Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Как организация, продающая решения, мы должны достигать прибыльных результатов благодаря нашим клиентским проектам. В то время результаты проектов были не очень хороши, но стратегическое направление заключалось в улучшении и достижении следующего уровня зрелости организации. Тогда я предложил внедрить улучшенный процесс, используя офис управления проектами, и получил зеленый свет от топ-менеджмента.

Мы начали с идентификации проектов в нашем портфеле и навыков и опыта менеджеров проектов в нашей организации. Затем мы, как офис управления проектами, провели презентацию для менеджеров проектов и вышестоящих менеджеров на тему, как собирать ценную информацию во время жизненного цикла проекта, учитывая бюджетные и временные ограничения организации. Итогом стало применение «кратких описаний проекта», сессий на полдня с целью выявления опыта, полученного благодаря проекту, определение полезных знаний и идентификация возможности улучшения навыков или методологии для всех заинтересованных лиц.

Каковы были цели этих сессий?

• Обсудить успехи и опыт, полученный на стадиях продажи и внедрения проекта.

• Сконцентрироваться на ключевых темах, таких как управление масштабом и проектом, общение, разрешение проблем, проблемы и успехи.

• Оценка успехов и обучение более эффективному осуществлению последовательных стадий или проектов для клиентов.

• Идентификация инструментов и передовых практик, которые можно распространить более широко.

Какова ценность таких сессий? Они создавали ценность для профессионалов, команды проекта, менеджера проекта и для всей остальной организации. Профессионалы повышали уровень работы и углубляли опыт членов команды, делясь опытом друг с другом, избегая лишней работы, убеждаясь в том, что все члены команды понимают, над чем работает каждый человек, и разрешали затруднения на ранних стадиях проекта, сделав их прозрачными и спокойными.

Команда проекта повышала уровень своего обучения и успехи текущей проектной работы, могла сбалансировать все в данном проекте для более последовательного внедрения, а также получала вместе с командой продаж лучшее понимание точки зрения клиента (если он участвовал в сессии).

Другие команды проекта узнавали, как можно повторно использовать существующие инструменты, идентифицировали команды проекта, которые завершили сходные проекты, и были способны использовать свое обучение, чтобы расширить итоги проекта и избежать дорогостоящих ошибок.

Менеджеры проекта могли оценить успехи использования определенных методологий и решений и узнавали о возможностях для продаж и предложения решений.

Организации эти сессии позволяли избавиться от ненужной работы и больше внимания уделять улучшению удовлетворения клиентов и росту продаж.

Стремление к совершенству в менеджменте проектов, разумеется, — достойная цель. Наше исследование, основанное на личном опыте и литературе, открыло, что разницу между группами, которые постоянно добиваются успеха, и теми, кто теряет свой уровень, определяют следующие черты.

1. Смысл важнее, чем идеал.

o Фокусируйтесь на нескольких важных вещах.

o Устанавливайте приоритеты и избегайте отвлекающих факторов.

2. Среда всегда побеждает.

o Удаляйте отвлекающие факторы с рабочего места.

o Признавайте людей, которые правы и занимаются тем, что важно.

3. Любовники приходят первыми.

o Важно следовать за своей страстью.

o Сохраняйте способность продолжать действовать в тяжелые времена (Томпсон, 2008).

Мы считаем, что для достижения превосходства необходимо найти смысл. Никос Моркоджанис пишет: «Люди, добивающиеся превосходства, выбирают действия, которые приносят внутреннее ощущение самореализации (и потому “прекрасны” или “элегантны”)… Как лидеры могут использовать Цель для достижения преимущества? Лидеры не просто изобретают Цель — они открывают ее, в то же время разрабатывая стратегию и убеждаясь, что Цель и стратегия поддерживают друг друга. Для этого они должны прислушиваться к себе и своим коллегам, проявлять чувствительность к их духу, а также быть в курсе коммерческих возможностей, которые дают сильные стороны компании» (2008).

Применяя указанные концепции и достигая превосходства в менеджменте проектов, квалифицированный менеджер вместе со спонсорами проектов формирует пространство для создания организационного превосходства через менеджмент проектов. Это означает:

• достижение существенного продвижения к зрелости сотрудников, процессов и среды организации, основанной на проектах;

• оптимизацию и достижение лучших результатов работы, основанной на проектах;

• осознание конкурентного преимущества путем реализации стратегии через проекты.

Брюс Эдвардс, CEO Exсel Corporation, говорит, что превосходство в менеджменте проектов на организационном уровне характеризуют следующие черты.

• организация сосредоточена на проектах;

• культура сосредоточена на проектах;

• сильная поддержка менеджмента проектов организацией и ее лидерами;

• матричная структура команды;

• приоритет образования и развития навыков менеджмента проектов;

• особое внимание навыкам менеджмента проектов;

• глобально последовательный курс обучения менеджменту проектов;

• глобально последовательный процесс и инструменты менеджмента проектов;

• инструмент основан на опыте, а не процедурах;

• многоязыковые инструменты и обучение;

• признание и поддержка продвинутой сертификации менеджмента проектов (Project Management Professional [PMP], Certified Associate in Project Management [CAPM]);

• наличие внутренней программы поддержки PMP или CAMP для участников;

• сильный менеджмент рисков;

• обмен знаниями между менеджерами проектов;

• организационная видимость портфеля проектов и их статуса, которая достигается с помощью использования коммерческого программного обеспечения, такого как PlanView (Керзнер, 2010, с. 108–118).

Достижение превосходства включает создание образа идеальной среды (говоря о людях, процессах и среде) для внедрения проектов и требует честной оценки текущей обстановки. Получая обратную связь от экспертов и обмениваясь примерами, опытом и улучшенными практиками, которые помогают приблизить реальность к идеалу, вы сможете подготовиться к трансформации своего подхода к менеджменту проектов, и неважно, где вы работаете.

Мы уверены, что успех проекта требует от вас взять на себя ответственность. Всех успешных людей объединяет такое качество, как способность брать на себя ответственность. Мы убеждены, что лидер проекта может отказаться от многого, но только не от ответственности. Квалифицированные менеджеры проектов никогда не соглашаются на мировоззрение жертвы. Они признают, что отвечают за то, кто они и где находятся. Они никогда не жалуются. Кроме того, лидеры проектов подают пример и передают своим людям это ощущение ответственности, фундаментальное для успеха команды и проекта.