Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Краткость, ясность и история — вот что поможет вам раскрыть, что вы чувствуете по поводу проблемы. Рассказывайте свои истории. Когда вы делитесь чувствами, то пробуждаете чувства в других и вербуете последователей. Будьте уверены, что результаты возможны, но они могут быть достигнуты и не вполне ясным образом. Черпайте силы в отваге и остерегайтесь вводить избыточный контроль, понимая, какие ограничения он может накладывать на поведение людей. Будьте гибкими — и вперед!

В следующей истории мы расскажем о том, как нам не удалось добиться полного закрытия проекта и как это повлияло на мотивацию его участников.

Профессиональная ассоциация спонсировала крупное мероприятие, которое включало участие трех отделений из региона. Планирование мероприятия проходило так, как полагается в менеджменте проектов: было сформулировано и согласовано видение, приглашены выступающие с реальными и интересными докладами, которые соответствовали заявленной теме мероприятия, подписались спонсоры, событие хорошо освещалось, имелись промоматериалы, цитирующие ключевые моменты выступлений, проводились еженедельные отчетные встречи всех участников проекта. Были опубликованы ключевые документы, доступные для всех на сайте SharePoint. Менеджер проекта использовал сценарий «день в жизни», который позволил планировщикам пройти через все детали проекта, чтобы убедиться, что они ничего не упустили из виду. Энтузиазм был высоким, реакция позитивной, мероприятие прошло по плану, с максимальной посещаемостью, и финансовые показатели ассоциации также оказались прекрасными.

Я (Инглунд) как директор отвечал за содержание и программу мероприятия. Проблема, на мой взгляд, возникла после завершения мероприятия. Как волонтеры, которые вложили много времени в этот проект, мы хотели убедиться, что причины успеха нашего проекта осознаны, что мы достигли всех наших целей, и узнать, что наша работа оценена по достоинству. Проводились опросы мнений посетителей, но результатами с командой не поделились. Итоговые цифры отчетов знали только некоторые. Мы собрали коллектив опытных и трудолюбивых волонтеров и оплатили их работу. Но мы не зафиксировали накопленный опыт и примененные передовые практики. Последующие мероприятия не воспроизводили ключевые факторы, которые сделали это мероприятие успешным, и, таким образом, мы не добивались того же уровня участия.

Я сумел повлиять на предварительный дизайн проекта, добившись общего информирования всех участников. Я настоял на приглашении известных лекторов вместо того, чтобы размещать объявления о сборе тезисов. Но я не смогу убедить менеджера проекта и спонсирующую организацию наметить последующий анализ проекта. Мы все были заняты, и в нашем плане отсутствовал анализ, так что он никогда и не состоялся. В итоге некоторые участники почувствовали, что этот опыт остался незавершенным и весь тяжелый труд — напрасным.

Людям необходимо закрытие, особенно после успешного проекта. Мы учились друг у друга и получили удовольствие, но я чувствовал, что этот проект не оценили в той же высокой степени, в которой его оценивал я, просто потому что места для выражения этих чувств не хватило. Похоже, что отсутствие новостей — это плохие новости. Ключевых сотрудников не ознакомили с финансовыми данными, хотя это укладывалось в бюджет; последующие краткие отчеты и аудиовидеоматериалы не были доведены до участников, как это изначально планировалось. Я думаю, что мы «слишком растянули резину», проводя такое мероприятие, но потом организация резко вернулась к тому, как работала раньше. Мы не сумели оказать долгосрочного влияния на наше сообщество и опереться на материалы, созданные мероприятием. В итоге сейчас я менее заинтересован в том, чтобы участвовать в других проектах этой организации.

Как член команды проекта, я должен взять на себя ответственность за то, что мы не достигли желанного закрытия. Кроме того, я осознал, что мы зависели от менеджера проектов, чтобы пройти через эту стадию. Нужно было, чтобы кто-то стимулировал нас закрыть незавершенные задачи. Поскольку этого не случилось, наши чувства не нашли выхода.

Мне этот опыт говорит о том, как важно лидеру проекта уделять внимание всем его аспектам от начала до конца. Если закрытие (я имею в виду «катарсический» процесс разбора того, что прошло хорошо, что нужно повторить и что мы должны пересмотреть) не состоится, люди утратят мотивацию тратить свои силы на будущую работу. Поскольку их внимание на стадии закрытия, естественно, сдвигается к будущей работе, менеджеру проекта следует приложить существенные усилия, чтобы закрытие состоялось. Если вы не сделаете этого, то утратите шанс повлиять на восприятие людей. А также на то, будете ли вы еще сотрудничать дальше; на то, сколь высоко оценят проекты в этой организации; на то, чтобы сделать приоритетным совместное обучение и применение полученного опыта в будущих проектах, а также на награждение людей за их отличную работу.

За время всего жизненного цикла проекта менеджер проекта собирает много информации. Иногда эти данные в дальнейшем оказываются невостребованными. Люди снова и снова изобретают колесо в последующих проектах. Многие менеджеры, менеджеры проектов и, в конечном счете, организации, которые на них полагаются, лишаются возможности чему-либо научиться, потому что не тратят время на анализ полученных результатов во время жизненного цикла проекта. Поэтому на ум приходит следующий вопрос: как нам управлять знаниями проекта?

Много лет проработав в менеджменте проектов, я (Бусеро) столкнулся с тем, что менеджеры проектов в Европе всегда страдают от одного и того же: у них нет времени, чтобы остановиться, проанализировать свой опыт и извлечь из него уроки. Когда я работал в многонациональной компании, которая продавала клиентам IT-проекты, я отвечал за определение и внедрение процесса управления знанием для консультирующих организаций. Младшие и старшие менеджеры проектов получали поддержку нашего офиса управления проектами. Все они говорили: «Мы заново изобретаем колесо с каждым новым проектом, но у нас нет возможности потратить время на то, чтобы обсудить в команде наши проекты». Эта ситуация безумна, но такова реальность.

Обучение на собственном опыте не является приоритетом во многих организациях. В бизнесе по продаже решений менеджеры наверху хотят продавать больше и больше, а учиться на основе проектов, которые они спонсируют, им, кажется, неинтересно.