Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

С помощью силового поля оцените все силы, действующие в организации, в терминах реформаторов. Затем приготовьте планы действий, которые незначительно или существенно увеличат или уменьшат каждую силу. Убедите собственников внедрить планы и гордитесь собой, наблюдая за происходящими переменами!

Этот случай описывает процесс оценки обстановки и последующий план действий улучшения менеджмента проектов в компании под названием Grupo Eroski, которая управляла внутренними проектами инфраструктуры IT. В организации были заняты восемь формальных менеджеров проекта и около 150 сотрудников. Они осознавали, что проекты исполнялись с опозданием, что возникало много неожиданных изменений в течение жизненного цикла проекта и не хватало спонсорства проектов. Они поняли, что следует улучшить менеджмент проектов в организации, и наняли консалтинговую компанию (Bucero PM Consulting), чтобы запустить эту инициативу.

Я (Бусеро) как консультант по менеджменту проектов стал гидом для менеджеров проектов и руководителей организации, помогая им понять, как сформировать правильную обстановку для успешных проектов и создать репутацию менеджерам проектов. Сначала мы оценили уровень зрелости организации в менеджменте проектов. Мы также сделали обзор всех проектов. Открытия оказались очень значимыми для руководства, помогли понять, насколько зрелой является проектная работа. Руководство пришло к пониманию, что компания могла сделать много улучшений, которые внесли бы большой вклад в бизнес.

Участники оценки зрелости объединили профессионалов из различных областей: менеджеров проекта, руководителей подразделений и IT-директора организации. После проведения опроса был разработан план действий, который внедрили в течение двух лет. Теперь все в организации лучше понимают и выше ценят функции менеджера проекта. Клиенты, начальство и члены команд организации рассматривают менеджеров проектов как лиц, заслуживающих доверия. Они оказались способны создать лучшую среду ради успеха проекта и выяснили, как это усилие повлияло на всю организацию.

Для того чтобы оценить зрелость организации, мы использовали очень эффективный Инструмент оценки состояния среды (Environmental Assessment Survey Instrument, EASI), который фокусируется на десяти зонах организационной зрелости, выявленных Грэмом и Инглундом в Creating an Environment for Successful Projects (2004). Зоны, по степени зрелости развития которых оценивают организацию, включают в себя движение в сторону организации, основанной на проектах; разработку стратегической поддержки проектов, влияние высшего руководства; ключевые командные процессы; организационную поддержку менеджмента проектов; разработку информационной системы менеджмента проектов; разработку плана отбора и развития менеджеров проектов; создание обучающей организации; разработку инициативы в области менеджмента проектов; развитие культуры менеджмента проектов. В каждой области нужно ответить на десять вопросов, на весь опрос уходит не более 30 минут.

Прежде чем проводить опрос, я (Бусеро) попросил всех участников быть честными и говорить правду, объяснив, что никого не накажут за правдивые, чистосердечные ответы. Это подход себя оправдал. Он помог участникам задуматься о том, что реально происходит внутри их проектов. Я сидел с отдельными людьми, пока они заполняли опросник. После мы поговорили о проектах, которыми они занимались, их ощущениях и чувствах.

Все люди, которых мы опрашивали, отнеслись к опросу позитивно. Ответы оценивались по шкале от 1 до 7 баллов. Результаты показаны на рис. 5.3. Отдельные ответы и точки зрения старших и младших менеджеров проектов оказались очень интересными. Некоторые опрошенные руководители также по-разному отвечали на одинаковые вопросы. Например, высшее руководство поставило больше баллов созданию организации, основанной на проекте, а менеджеры подразделений оценили эту область ниже. Это был неожиданный результат. Углубившись в тему PBO, я обнаружил, что менеджеры подразделений имели дело с менеджерами проектов ежедневно и их волновали их проекты: они общались с заинтересованными сторонами и пытались вести диалог. В то же время руководство не беспокоилось из-за проектов. Они считали, что от проектов все равно нет толку, и одновременно смотрели на проекты сквозь розовые очки и верили, что все просто прекрасно.

Рис. 5.3. Результаты опроса

То же самое случилось с вопросом об информационной системе менеджмента проектов. Когда я объяснил директору по менеджменту, что организации не хватает данных по большинству проектов и это может заметно сказываться на бизнесе, они начали понимать ценность использования науки менеджмента проектов. Их поведение изменилось, и они начали прислушиваться к моим словам.

Общие показатели Eroski — это более светлые полосы на рис. 5.3. Темные полосы над ними — сравнительные или ориентировочные средние показатели сотен респондентов по всему миру, которые участвовали в опросе. Групповое среднее по всем зонам нигде не было выше 4,5. Самый высокий средний балл составил 4,9, самый низкий — 2,8. Данные продемонстрировали, что организационная культура менеджмента проектов слаба.

Формирование организации, основанной на проекте.Позиция менеджера проекта рассматривалась в организации не как формальная должность, а как временное назначение. Менеджеры проектов воспринимали проекты как важные для организации, но не чувствовали поддержки организации. Кроме того, не хватало общения между членами команд проектов. Одна из причин этого заключалась в том, что многие из них работали над множеством проектов.

Стратегическая поддержка.Стратегическая поддержка оказалась слабой. Большинство опрошенных сказали, что цели проектов не были связаны со стратегическими целями. Не существовало формального процесса отбора.

Поддержка менеджмента.Создавалось общее впечатление, что менеджмент недостаточно поддерживал команды проектов и не признавал усилия, потраченные на проекты. Люди чувствовали, что выполняли слишком много проектов. Приоритеты проектов были неустойчивыми, не существовало методологии менеджмента проектов, и менеджеры проектов не имели достаточно власти в организации. Менеджмент фокусировался на результатах, а не на контроле. Большинству членов команд проектов не хватало преданности.

Поддержка команд проектов.Большинство членов команд участвовали не в одном проекте, поэтому считали, что командная работа организацией не признается, что приводило к недостатку лояльности.