Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Организационная поддержка.Приоритеты проекта не были устойчивыми для всех отделов организации. Отсутствовала общая методология. Организация фокусировалась на операциях, а не проектах. У менеджеров проектов не хватало авторитета в организации. Иногда организационная структура создавала препятствия для проектов.

Информационная система менеджмента проектов(Project management information system, PMIS). Такой системы не существовало. У организации имелись лишь некоторые инструменты, которые использовались для контроля за ресурсами и стоимостью проектов.

Отбор и развитие менеджеров проектов.Не существовало формального процесса назначения менеджеров проектов на проекты. Для них не предусматривалось плана профессионального развития. Не было и определенности пути карьерного роста.

Обучающая организация.В целом, с точки зрения большинства, организация не поощряла креативность. Организационные решения не основывались на ранее задокументированном опыте. Организация не проводила анализ проектов.

Офис управления проектами.В компании был только один человек, работающий на неполную ставку, который продвигал менеджмент проектов в организации. Отсутствовали инвентарь проектов и общее хранилище проектной документации.

Культура менеджмента проектов.Не все заинтересованные в проектах лица имели представление о состоянии проектов. Не было однородной дисциплины менеджеров проектов по всей организации. Не проводился анализ проектов, и не создавалось описание проектов. Общее мнение опрошенных подтверждало, что не все правдиво рассказывали о проектной работе.

Я предложил рекомендации в каждой области. Я задался целью улучшить культуру и поднять репутацию менеджмента проектов. Я сделал предложения для каждой из изученных десяти зон, но главной проблемой оставалось начало работы. Что должно стать первым?

Хотя во многих организациях существует общая тенденция браться за слабые зоны, выявленные опросом о зрелости, мы сфокусировались на самых сильных сторонах. У нас было восемь менеджеров проектов, которые кое-что делали хорошо, нам следовало положиться на них и выдать им кредит доверия, а также продемонстрировать, что ролевые модели существуют и что есть простор для улучшения. У них уже есть потенциально хорошие профессионалы для управления их проектами.

Я порекомендовал начать работу над всеми зонами, где оценки были наиболее высоки. К ним относились развитие менеджеров проектов, информационная система менеджмента проектов и сдвиг в сторону организации, основанной на проектах. Затем мы приготовили план внедрения. Табл. 5.1 показывает некоторые из проведенных нами мероприятий. Мы начали с обзора текущих проектов и провели базовый тренинг по менеджменту проектов.

Таблица 5.1. План действий

Для того чтобы показать движение, мы использовали цвета: красный — пауза, желтый — в прогрессе, зеленый — завершен. Каждый месяц матрицу обновляли. Схема помогала не только отслеживать прогресс, но и учиться на своих ошибках и принимать меры для их исправления.

Я посещал заказчика три дня в месяц и один день из трех был доступен для всех, отвечал на вопросы или решал проблемы. Вечером второго дня каждого месяца я организовывал двухчасовой семинар, посвященный мягким навыкам (эффективные презентации, межличностное общение, командная работа, создание отношений и лидерство). Содержание этих семинаров подкрепляли рассылка о менеджменте проектов (двухстраничный документ, разъясняющий концепции и практики менеджмента проектов) и форум, где люди делились историями о том, что они сделали и что получилось хорошо (или плохо). Критически важно было привести на занятия старший менеджмент, чтобы они действительно поняли, что такое менеджмент проектов и что делают менеджеры не только в теории, но и на практике. Они также узнали, как их решения и действия влияют на прогресс проектов. Помимо МП и старших менеджеров, я приглашал на некоторые семинары членов команд и других менеджеров. Поначалу люди общались друг с другом с трудом, но спустя два месяца чувствовали себя все более комфортно, заметив, что все они в одной лодке.

Фокус последующих мероприятий был сделан на усилении важности роли менеджера проектов в организации, потому что менеджеры проекта — это ключ к успеху проекта и организации. Базовое обучение МП для менеджеров/руководства, менеджеров проектов и членов команды и процесс наставничества, которые мы ввели, оказались эффективной комбинацией.

Мы убеждены, что существует ряд критических факторов, которые помогли создать более благотворную обстановку для успеха проекта и повысить репутацию менеджеров проектов в Grupo Eroski. Мы предложили следующее.

• Оценить обстановку работы по ведению проектов, затем укрепить сильные стороны и обратить внимание на зоны улучшения.

• Задать вопросы заинтересованным в проектах лицам и провести личные встречи с ними.

• Говорить руководству правду. Признаться, во что вы верите, и действовать в соответствии с тем, что вы сказали. Одним из примеров этого явилось создание и распространение рассылки МП, благодаря которой начальство знакомилось с языком менеджеров проекта, их мнением и навыками.

• Говорить на языке, который понимает руководство. Рассказывать о результатах, осязаемых вещах и ROI. Это повысит шансы на поддержку менеджмента.

• Уделять время общению с членами команд и менеджерами, делиться миссиями проектов и целями, сложностями и удачами.

• Черпать силы в страсти.

• Быть позитивным и вдохновлять своих людей и руководство.

Для создания успешной среды проектов и повышения репутации менеджеров проекта требуется много времени, но это возможно. Понадобилось почти два года, чтобы изменить отношение менеджеров проектов, менеджеров и членов команды в Grupo Eroski. Высшее руководство признало ценность, увидев осязаемые результаты. Достижение маленьких побед стало первой ласточкой. Так, я попросил высшее руководство поддержать требование менеджеров проектов приготовить устав проекта при его запуске. Я потратил время на то, чтобы объяснить всем менеджерам проектов и руководителям, почему и кто создает устав проекта. На это усилие ушло почти шесть месяцев душевных сил, настойчивости и терпения, но оно сработало! В начале предприятия большинство менеджеров проектов были сфокусированы на планировании действий для своих проектов и не заботились о членах команды. Это демотивировало их. С настойчивостью и терпением мы изменили и это.