Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Следующий элемент — планирование. Включите в план проекта стратегию избегания и сдерживания неблагоприятного воздействия сопротивления. Стратегия осуществляется в виде таких действий, как своевременное должное информированное людей о том, что происходит, как это может на них повлиять и какие роли им придется играть, а также подбор персонала, который поможет сотрудникам мягко перейти к новым процессам, например через тренинги и коучинг, и вообще протянув людям «руку помощи». Работа по управлению изменениями и сопротивлением проводится в течение всей жизни проекта, не только в момент его завершения.

Если вы сталкиваетесь с сопротивлением на уровне лиц, принимающих решения, необходимо более тонкое управление. Скорее всего, если вы не обработаете руководство и старших менеджеров во время представления проекта (в тот момент, когда глаза сторонников проекта сияют) и в процессе его инициирования и планирования на высшем уровне (когда определяется стратегический подход), то никакого проекта вообще не будет или появится другой проект. В эти моменты первопроходцам нужно отважно и мастерски продемонстрировать примеры, которые уничтожат иррациональное сопротивление, одновременно реалистично осветив потенциальную возможность провала.

Выражение «готовность к изменениям» описывает степень, в которой лицо или организация готовы сыграть позитивную роль в создании перемен — источника перемен или человека, принимающего перемены. Готовность можно укрепить с помощью общения и обучения, но бывают времена, когда все, что удается сделать, — это терпеливо отступить и ждать, когда она вернется. Бывает, что готовность к переменам становится результатом достижения точки кипения или отказа от невежества, которым объясняется наше рефлекторное желание ухватиться за старое и не отпускать его.

Невежество, как правило, заканчивается благодаря эволюционному процессу, который включает в себя образование и изменение общей готовности принимать новое. Так, например, чтобы улучшить менеджмент проектов, от многих организаций требуются такие предварительные меры, как повышение общей осведомленности и принятие набора лучших практик в рамках дисциплины менеджмента проектов. Эти действия требуют изменений в том, как организация управляет ресурсами портфелей и смежных проектов, то есть являются способом решить проблему производительности проектов. Предыдущие попытки внедрения формального менеджмента проектов и портфелей, как правило, встречаются с сильным сопротивлением и часто проваливаются.

Сопротивление изменениям — это правда жизни. Люди часто предпочитают неприятную, но известную ситуацию той, которая обещает облегчение страданий за счет изменения статус-кво. Это сопротивление основано на страхе перед неизвестностью, на привязанности к таким вещам, как ощущение безопасности и власть, и попытке избежать неизбежного. Но основной источник сопротивления — это сопротивление неуклонному ходу прогресса и отсутствие представления о возможности, до определенного предела, руководить им. Позитивный эффект сопротивления заключается в том, что оно способно стимулировать эффективный процесс управления рисками. Мы можем утверждать, что управление изменениями должно быть частью любого плана проекта, который включает организационные реформы.

Поскольку изменения могут принимать разные формы, возьмем конкретный пример. Представьте, что наша цель — создать проектный офис как меру организационных изменений, в особенности изменений в направлении большего уважения к проектной работе. Создание проектного офиса может быть «внутренним» делом, но и оно сопряжено с риском. Ваш первый шаг в данном случае — выяснить, какие процессы необходимы, чтобы руководить организационными изменениями, и создать условия, которые обеспечат эти изменения. Пришло время подготовить план проекта.

Кто-то скажет, что планирование — пустая трата времени. Кто-то будет настаивать на быстрых результатах и проскочит всю стадию планирования. А кто-то может голосовать за то, чтобы ускорить процесс и быстрее перейти к действиям. Но менеджеры проектов и программ знают правду: планирование критически важно. Расскажем печальную историю для тех, кто считает, что можно срезать дорогу и пропустить стадию планирования.

Весной 1846 года группа иммигрантов выехала из Иллинойса в Калифорнию. Впереди лежал путь длиной в 2000 миль. Они запланировали использовать хорошо известный Орегонский тракт, чтобы добраться до места. Часть группы — отряд Доннера — захотела достичь Калифорнии быстрее, поэтому было решено срезать дорогу. Они путешествовали вместе с большей группой, пока не достигли Литтл-Сэнди-Ривер. В этом месте основная группа повернула на север, выбрав более длинный путь до Калифорнии через Орегон. Отряд Доннера повернул на юг и пошел по непроверенному маршруту, известному как маршрут Гастингса. Поскольку никто, включая самого Гастингса, никогда не пользовался этой дорогой, они понятия не имели, чего ожидать. Первой преградой на их пути стала пустыня Соленого озера, где они столкнулись с условиями, которые не могли вообразить: испепеляющая жара днем и стужа ночью. Когда они достигли хребта Сьерра-Невада, то столкнулись с более серьезными проблемами. Поскольку «короткий путь» задержал их продвижение, уже началась зима, самая холодная из когда-либо виденных в Сьерре, и жестокие снежные метели вынудили группу зазимовать в самодельных хижинах или палатках, к востоку от прохода, который теперь носит название группы. Большинство этих несчастных провели голодную, морозную зиму, запертые в горах. Люди дошли до каннибализма. Многие из группы умерли, а те, кто выжил, попали в Калифорнию гораздо позже, чем участники группы, изначально выехавшей из Иллинойса.

Отряд Доннера:

• понятия не имел, насколько тяжелым будет путь;

• не имел опыта и путешествовал без проводника;

• рисковал своими жизнями;

• следовал по маршруту, который был неясным, непроверенным, неизученным и неизвестным;

• имел непрактичный план;

• оказался на пути к краху.

Во-первых, вывод, который может сделать команда проектного офиса из этой истории, таков: до вас уже многие шли по тропе организационных перемен. Их коллективный опыт формирует эквивалент Орегонского тракта — процесса, который показывает известный способ достичь желанной цели. Хотя дорога может казаться длинной, игнорируйте ее только на свой страх и риск. Во-вторых, Орегонский тракт, хорошо известный и хорошо исхоженный, не был таким уж легким. Так что выбор Орегонского тракта не гарантия успеха, но, по крайней мере, он существенно повышает ваши шансы. В-третьих, короткий путь ведет на неизведанную территорию, похожую, например, на пустыню Соленого озера. На карте все может выглядеть отлично, но карта — это еще не местность. Путь напрямик может привести к упущенным требованиям и плохим результатам.