Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

3 августа 1492 года Колумб отправился от мыса Палос в Южной Испании на поиски западного пути в Азию. Он был убежден в том, что Земля круглая, хотя почти все в Европе считали, что она плоская. Большинство людей думали, что корабль, который плывет на запад, свалится с края Земли.

Колумб не нашел желанный маршрут, но убедился в своем предположении, что Земля круглая. Спустя месяцы скитаний, потеряв один из кораблей, он 15 марта 1493 года героем вернулся к Палосу. Прошли месяцы, и представление европейцев о форме Земли начало коренным образом изменяться, хотя не все были к этому готовы.

Все сопротивляются изменениям. Многие годы мы думали, что лидерам проектов нравятся изменения, а всем остальным нет. Окрыленные вдохновением, мы считали, что тянем упирающихся последователей в будущее. Но наконец, как следует изучив вопрос, мы поняли, что лидеры проектов любят изменения не больше, чем их последователи, если только, конечно, они сами не предложили эту идею.

Существуют факторы среды, которые влияют на большинство отраслей и приводят большинство организаций к тому, что они ищут новые ответы на вызовы времени.

1. Внешние факторы:

o устаревшие товары;

o требования потребителей;

o предложения конкурентов;

o давление времени.

2. Внутренние факторы:

o отсутствие стабильной методологии внутри организации;

o недостаток навыков;

o обучение не приводит к результатам;

o недостаток поддержки;

o проекты не отвечают требованиям к содержанию, времени или стоимости.

Типичные (и, как правило, неэффективные) меры обычно выглядят следующим образом.

1. Действия:

o использование новой технологии;

o внедрение практик и процедур;

o поиск новых потребителей;

o решение новых проблем;

o фокус на решениях, а не только на продуктах.

2. Реакции:

o инициирование проектов… больше проектов… еще больше проектов;

o просрочки… провалы… еще больше проектов… в спешке создается проектный офис.

3. Результаты:

o около 80 % работы сосредотачивается на проектах;

o организация не в состоянии придерживаться своей стратегии, она становится неэффективной, сосредоточенной на проектах;

o что-то нужно менять.

Всегда помните предостережение, которое века назад озвучил Никколо Макиавелли: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей».

Добиться изменений очень сложно. Все признают, что даже в самой счастливой жизни они несут определенную долю страданий. Но эту боль мы навлекаем на себя сами. Причина ее — невежество, усиленное привязанностью к вещам, которая выражается в том, что мы хватаемся за вещи, которые хотим, но не можем получить, и отталкиваем вещи, которых не хотим, но и не можем избежать.

Например, я (Бусеро) люблю свою семью и хочу как можно больше времени проводить с родными. Однако за прошедшие несколько лет моя профессиональная жизнь как менеджера проектов и консультанта существенно изменилась. Несколько лет назад экономика Испании обвалилась, и мне пришлось больше, чем обычно, путешествовать, чтобы найти работу в других странах и заработать на жизнь. Эта ситуация мучила меня. Я испытывал постоянное ощущение, что все время работаю и все время в разлуке с моей семьей. Но ситуация была такой, какой она была, так что приходилось приспосабливаться. Я привык к моему новому формату работы. Я вспоминал слова моего отца: «В твоей профессии негибкими могут быть только камни» — всякий раз, когда сталкивался с изменениями в проектах, которыми занимался. Квалифицированный менеджер проектов должен быть гибким, когда возникает необходимость изменений.

Изменения происходят постоянно, и иногда у нас есть шанс осуществить их или помочь им свершиться. Мотивацией к изменениям служат страдание, избегание чего-либо или стремление к удовольствию. Конечно, все это связано. Избегание и избавление от боли приносит удовольствие. Научно-исследовательская работа и разработка новых коммерческих проектов могут доставлять удовольствие. Большинство проектов по улучшению производительности относятся к разряду избегания страданий. И все эти виды реформ сталкиваются с сопротивлением изменениям.

Сопротивление словно возрастает по экспоненте с повышением градуса угрозы привычным структурам. Но мы не хотим ждать, пока наши мучения станут настолько чудовищными, что пересилят наше сопротивление переменам. Мы хотим действовать на упреждение, изменяя вещи, которые контролируем, чтобы улучшать нашу производительность.

Сопротивление имеет свои плюсы и минусы. Часто в страхе есть рациональное зерно, и, если правильно к нему подойти, он обеспечивает устойчивую базу для управления рисками и принятия эффективных решений. Оценив негативный потенциал перемен, мы можем выявить нежелательные последствия или уменьшить их эффект. Именно изучая сопротивление, мы находим лучшие варианты достижения желанных изменений.

Помните, что страх — естественное чувство. Наша смелость проявляется в том, как мы реагируем на наши страхи. Привязанность также естественна, а наша способность действовать на опережение зависит от того, в какой степени мы к чему-либо привязаны. Если мы осознанно замечаем свои скрытые чувства, которые заставляют нас сопротивляться, то можем проанализировать их, а не просто на них реагировать. Можем почувствовать страх или желание, прежде чем они превратятся в поток мыслей и действий (в ту последовательность ментальных, вербальных и физических событий, которые составляют наше поведение), который вынуждает нас реагировать. Вместо того чтобы сразу поддаваться своим страхам и желаниям, можем анализировать, планировать и действовать.

Сопротивление внедрению методологий менеджмента проектов существует на многих уровнях организации. Самым серьезным является сопротивление руководства и старших менеджеров. Они единственные, кто решает, заниматься ли основной проблемой, игнорировать ее или использовать какое-либо решение, аналогичное прикладыванию подорожника в безосновательной надежде, что это поможет. После того как лица, принимающие решения, согласились на организационные изменения на любом уровне, сопротивлением остальных можно управлять относительно легко, учитывая, что оно признается и включается в план проекта.

Как управлять этим сопротивлением? Управление изменениями начинается с осознания того, что проект затронет то, как работают люди, их отношения, безопасность, авторитет, власть или любые зримые и незримые элементы работы, которые они считают важными. Это осознание приводит к вероятности сопротивления.