Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Когда мы спросили менеджера проектов Дэнниса Х. о том, каким бы он хотел казаться в глазах других людей, он рассказал нам эту поучительную историю. «Я надеюсь, что после завершения проекта заинтересованные стороны захотят и дальше работать со мной. Как лидер проекта я бы хотел иметь репутацию караванщика, который повел поселенцев в Орегон, а не того человека, который повел за собой отряд Доннера».

Так что читайте книги и статьи о создании проектного офиса (или проведении иной реформы), ищите наставников, добудьте хорошую карту и следуйте процессу. Разберитесь, в чем ваши проблемы, кто располагает властью, куда вы двигаетесь и как вам туда добраться. Оцените организационную среду, прежде чем предлагать создание проектного офиса, идентифицируйте слабые и сильные стороны, которые могут привести к поддержке и продвижению или к запрету и задержке проекта. Так как ваша цель — оптимизация производительности проектов во всей организации, определите ключевые ценности, которые лежат в основе всей деятельности организации. Определите необходимых для изменений игроков и выберите лидерский подход. Лучший совет людям, планирующим создание проектного офиса, которые задумались о сокращенном пути, дала Вирджиния Рид, выжившая в отряде Доннера: «Помните, никогда нигде не срезайте дорогу и поспешайте изо всех сил».

Часть первая процесса управления изменениями создает условия для реализации изменений. Во второй части вы переходите от планирования к действиям. Теперь наступило время завязать контакты с людьми из организации, которые должны осуществить запланированные изменения. Как гласит военная мудрость, «еще ни один план не переживал столкновения с противником». Участники организации вам не «враги» в классическом смысле слова, но можно ожидать, что они будут реагировать самыми неожиданными, незапланированными и даже невообразимыми способами.

Вот несколько предложений.

Будьте гибки.План — это метафора, а не закон. Относитесь к плану организационных изменений как к инструкции по поведению, а не приказу. Это ключевая идея еще одной военной мудрости: «План — ничто, планирование — всё».

Будьте начеку.В первое время работа может пойти легко. Команды инициаторов перемен часто говорят, что поначалу их инициативы встречали одобрение. Нередко это вызывало фальшивое ощущение уверенности, веру в то, что все пройдет без особого сопротивления. Однако обычно это означает лишь то, что вы застали оппозицию врасплох. В этот момент легко оставаться на коне, пока оппозиция собирается с силами.

Будьте внимательны.Непредвиденное сопротивление приходит в любой момент. Дорога может казаться свободной, но впереди вас подстерегают львы, тигры и медведи. Разработайте политический план и следуйте ему, чтобы заходить в джунгли с готовым планом действий.

Будьте готовы импровизировать и вносить изменения в план, чтобы адаптировать его к реальности.На каждом этапе плана у вас есть три варианта. Первый — отказаться или пропустить шаг, если кажется, что он не работает. Второй — модифицировать этот этап, внеся изменения, отталкиваясь от реальности, с которой вы столкнулись. Третий выбор — настаивать на прохождении данного шага, если вы считаете, что он сработает, как было запланировано.

Найдите небольшой проект, столкнувшийся с проблемами; покажите, как стандартные методы менеджмента проектов могут помочь, добейтесь выигрыша в этом проекте и затем используйте эту победу, чтобы подтвердить правомерность своих действий и двигаться к более крупным проектам. Команда проектного офиса порой неожиданно обнаруживает, что они вовлечены в огромный, очень заметный проект, где на кону стоит судьба всей компании. В таком случае необходим радикально иной подход, очевидная смена плана.

Иногда полагают, что развитие широкомасштабных действий по созданию проектного офиса должно начинаться с обучения менеджеров проектов, а затем предоставления им такого опыта, чтобы офис в конце концов привел к созданию портфеля проектов. Однако, возможно, менеджмент портфеля проектов — это первое задание, которое потребуется выполнить участникам офиса. Тогда также пойдет речь об изменении плана.

Контакт с организацией часто приводит к ситуациям, которые кажутся хаотичными. Четкого, ясного подхода к реагированию на хаотичные события не существует. Сверяйтесь с картой и настаивайте на своем.

В первой части мы рассказали о создании условий для изменений, вторая часть была посвящена реализации изменений. Теперь мы готовы перейти к финальной, самой сложной стадии нашего путешествия: как сделать так, чтобы изменения прижились. Если команда инициаторов перемен добралась до этого этапа, вероятно, прошло какое-то время. Проектный офис, несомненно, не раз изменился; возможно, превратился из офиса по контролю над проектами в центр совершенствования менеджмента проектов и стал стратегическим проектным офисом.

Да и сама организация, вероятно, менялась не раз, став более централизованной, перейдя к децентрализации, а затем снова к централизации. Мог быть назначен руководитель проектного офиса, наделенный властью наравне с ведущим исполнительным директором. И таким образом матрица организационной структуры приняла ромбовидную форму. CEO мог смениться, и даже несколько раз. Менеджеров охватило какое-нибудь модное поветрие, которое затем сменилось новым. Например, это могла быть верстка бюджета с нуля, потом компания перешла к сокращению в стиле Нейтронного Джека {25} 25 Нейтронный Джек — прозвище американского предпринимателя Джека Уэлча. Он считал, что бизнес должен быть первым или вторым в своей отрасли, в противном случае его нужно продавать. Прим. перев. , попробовала реструктуризацию или даже взвешенный подход.

Если команда проектного офиса выжила и внедрила предложенные структуры и процессы, она могла почувствовать, что изменения укоренились, что в организации произошла революция. Ах, если бы это было правдой!

Опыт говорит о совершенно ином сценарии. Представьте себе организацию как резиновую ленту, которую растягивают двумя руками. Использование менеджмента проектов привело к тому, что люди в организации крутились, вертелись и растягивались. Пока натяжение сохранялось, организация оставалась в растянутом положении. Но как только натяжение исчезнет — одна рука отпустит ленту, — организация стянется обратно в исходное положение.

Большинство процессов серьезных организационных изменений связывают с одним человеком или с группой людей. Пока эти люди сохраняют власть в организации, на то, чтобы провести изменения, затрачиваются внушительные усилия. Проводятся встречи, посещаются конференции, создаются комитеты, планы отмечаются в ежегодном докладе. Все это происходит, пока члены организации стремятся показать, что они поддерживают изменения. Однако в тот день, когда лидер покидает организацию или, например, реформатор лишается власти, все останавливается. Больше не проводят встреч по поводу процессов перемен. Комитеты распущены: у всех внезапно нашлись дела поважнее. О разделе в ежегодном отчете забыли. Посетитель, который зашел в организацию на следующий день после ухода лидера, с трудом найдет какие-либо следы деятельности, доказывающие, что изменения вообще рассматривали. Организация очень быстро возвращается к прежнему состоянию.