Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Помните, что эти навыки требуют практики, страсти, настойчивости и терпения. Их нельзя приобрести за день.

Меня (Инглунда) однажды назначили менеджером программы, и я должен был скоординировать создание обширного предложения ведущей бухгалтерской компании по обновлению их системы и компьютеров OEM с нашей помощью. У технического директора клиента мы получили полную информацию о технических требованиях, включая необходимые индивидуальные модификации.

Как правило, наша компания не интересовалась разработкой индивидуальных решений, потому что являлась поставщиком техники, продающим готовые системы. Но потенциал сделки заставил нас задуматься. Для того чтобы развить этот интерес, я организовал встречи с директором отдела, заведующим производством и специалистом по продажам головного офиса. Я привел управляющего местным сбытом, представителей отдела продаж и системного инженера на фабрику, чтобы лично встретиться с этими ключевыми руководителями. Эти встречи привели к тому, что все понимали, что происходит. Мы могли разрабатывать предложение, заранее зная, что все руководители, которые должны будут его одобрить, нас поддерживают.

Требования были непростыми, так что мы командой работали над решением. В итоге мы свели наши идеи вместе и учли все технические аспекты, поддержку, квалификацию, обязательства компании и цены. Я нанял редактора для вычитки длинного коммерческого предложения. Художник нарисовал обложку и слайды для презентации, подчеркнув полдюжины ключевых аспектов. Я сделал набросок письма, которое подписал CEO, выражая преданность руководства делу; также я набросал сценарий презентации и проинструктировал сопровождающих директора (позже ставшего CEO компании), которые должны были присоединиться к нам на презентации. Мы забронировали корпоративный самолет, чтобы отправиться на завод клиента.

Я порекомендовал представителю отдела продаж позвонить директору клиента, который, по сути, был бы покупателем, и переговорить с ним, помимо технических специалистов, с которыми он регулярно встречается. Это принцип «продажи на всех уровнях». Я предложил провести встречу, чтобы сократить возможный риск того, что директор будет удивлен или неверно проинформирован о большой заявке на ассигнования, которая окажется на его столе. Но эта встреча не состоялась: представитель продаж узнал от представителей производства, что их мнения будет достаточно. Однако так бывает редко. Встреча должна была состояться. Она бы также дала нам больше информации о рынке и о будущем бизнесе клиента.

Все участники проделали отличную работу, представляя предложение. Они выступили как цельная, хорошо скоординированная команда. Особенно эффективен был руководитель группы. Он поддержал текст предложения, добавив личные акценты, например сказал, что пришел на встречу, заручившись «полной поддержкой CEO и лично обязуясь работать с вами как партнер». Клиент сообщил нам, что мы его просто изумили, потому что предложение превосходило любые ожидания.

Для меня этот опыт стал примером того, как важно добиваться полного участия всех ключевых игроков в процессе продаж. Личные встречи, обмен возможностями и энтузиазмом, демонстрация потенциала нашего решения — все это важные факторы. С тех пор я использовал этот процесс много раз и закрепил эти шаги в плане действий. Они всегда работают!

Финал истории: наша компания не заключила эту сделку просто потому, что заказчик переживал глубокий спад в своей отрасли именно в это время и ему пришлось отменить планы апгрейда. Мы также поняли, что как в данном случае, так и в целом пришло время прекращать продажи.

Не все усилия, даже подкрепленные лучшими намерениями и исполнением, оказываются успешными. Тем не менее этот процесс можно оценить как отличный и успешный проект. Я написал письма приблизительно 80 заинтересованным лицам, которые в нем участвовали, и поблагодарил их за их вклад. Мы преуспели как организация в том, что использовали лучшие техники продаж, и в том, что все люди, участвовавшие в этой большой программе, получили ценный опыт.

Ключевым вызовом, стоящим перед многими менеджерами проектов, программ и портфелей, является продажа ценности их услуг и процессов. Вам необходимо признать процесс продаж и научиться ему. Используйте процесс продаж, который облегчает построение отношений с покупателями. В любой новой сделке или приобретении покупатели хотят, чтобы их «купили». Покупка — это обычно эмоциональный отклик, за которым следует рациональное осознание, оправдывающее это решение. И здесь критически важно создание отношений. Относитесь ко всем заинтересованным сторонам как к потенциальным покупателям ваших услуг. Будьте преданы покупателям и предлагайте им то, что им действительно нужно. Говорите на их языке. Продавайте на всех уровнях организации, используя холистический подход к проблеме. Рассматривайте возражения как возможность «выиграть сделку»: когда покупатель возражает, он участвует в общении и сообщает вам, что ему действительно нужно.

Создание убедительного предложения — это процесс, требующий дисциплины. Предложения следуют определенному формату и состоят из трех компонентов: технического, организационного и ценового. Формат предлагает структуру для описания вашей способности обеспечить потребности клиента в товаре или услуге. Мы убеждены, что лучшие предложения пишут компетентные специалисты и мотивированная команда.

Помните, что в течение жизненного цикла проекта вы постоянно находитесь внутри цикла продаж. Не становитесь жертвой упущенных продаж или возможностей. Признайте процесс продаж как средство добиться необходимых обязательств достойным менеджера проектов образом.

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов

В этой главе мы поделимся мыслями об управлении изменениями, опишем процесс управления изменениями, состоящий из трех частей, и обсудим такое важное качество, как способность к адаптации. В качестве примера используем ситуацию внедрения в организации проектного офиса. На этой основе мы проиллюстрируем фазы управления изменениями. Далее разберем ситуацию из банковской отрасли, чтобы описать подходы к внедрению изменений. Мы проведем сравнение и противопоставление контроля изменений и управления изменениями, а также поделимся примерами управления изменениями других менеджеров проектов.