Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Пьер:Боюсь, в итоге его многомиллионным проектом будет заниматься мистер Бин…

Ремко:Что же, тогда он узнает, что почем в этой жизни. Возможно, он предпочтет пасти коз в Италии.

Пьер:Наверное, так было бы лучше и для него, и для мира…

Ремко:Я думаю, все менеджеры проектов, обладающие каким-либо опытом, узнали свои проблемы в этом диалоге. Он показывает, что мы не должны спорить с упрямыми клиентами. Даже если видим, что они откровенно заблуждаются. «Дракой делу не поможешь», как говорила моя бабушка (а уж она в свое время повоевала!).

Однако превращаться в мальчиков для битья тоже не стоит. Обычно мы разбираемся в нашем деле куда больше, чем клиенты. Лучше всего держаться в курсе ситуации и сконцентрироваться на ней, а не на поиске того единственного человека, который вызвал проблему (или который просто открыл ее и теперь во всем виноват, как обычно и бывает). Мы, профессионалы, должны сконцентрироваться на способах решить проблему. Нам нужно взять клиента за руку, показать ему дорогу к спасению души и повести его к решению, проходя с ним шаг за шагом, действуя рационально и объективно. Менеджер проекта не какой-то палач. А клиент не должен становиться судьей (хотя ему это с трудом дается).

Предлагать решения и способы воплотить их в реальность — вот путь к сердцу клиента. А пощечина им не является. Независимо от того, правы вы или нет, драка приведет лишь к тому, что менеджер проекта проиграет.

К последнему замечанию Ремко мы бы хотели добавить, что первым проигрывает тот, у кого сдают нервы. Неважно, какие внутренние переживания вызывает в вас работа со сложным клиентом, — всегда важно оставаться профессионалом. Это может означать, что вы возьмете время для передышки, или зададите уточняющие вопросы, или промолчите. Правило «клиент всегда прав» все еще действует, даже если он неправ.

Хосе Солера — очень опытный менеджер проектов, который много работал в Области залива Сан-Франциско. Он поделился с нами своим подходом к работе с требовательными потребителями.

За время своей карьеры я заметил, что некоторые люди предпочитают сказать «да», когда сталкиваются с вызовом, вместо того чтобы подумать, к чему это, скорее всего, приведет в будущем. Вы можете назвать их оптимистами, людьми, принимающими вызовы судьбы, но я бы сказал, что они просто боятся сказать «нет» и столкнуться с проблемой лицом к лицу. Вместо этого они предпочитают выдавать желаемое за действительное.

Как говорится в менеджменте проектов, плохие новости с возрастом лучше не становятся. Так что я быстро приучил себя отмечать реалистичные идеи, но не соглашаться со всеми желаниями клиентов или руководства.

Один из первых таких случаев произошел, когда я работал на крупную технологическую компанию в 90-х годах. Моя руководительница, которая одновременно была клиенткой проекта разработки программного обеспечения, потребовала, чтобы систему подготовили и запустили в течение трех месяцев. Поскольку мы только что начали и у меня даже не было требований к проекту, я мог бы сказать: «Хорошо, мы все сделаем», — а потом спрятаться на рабочем месте, надеясь, что как-нибудь справлюсь, но прекрасно понимая, что это маловероятно. Вместо этого я сказал: «Хорошо, только из этого ничего не выйдет. На самую простую систему ушло бы три месяца. Эта система не проста, и мы до сих пор не знаем, что должны сделать». Очевидно, она хотела бы услышать не это, но я стоял на своем.

Вскоре после совещания группы разработчиков она продавила полное внедрение всей системы. Я все еще собирал требования и работал со своими коллегами, коммерческими директорами, работавшими на нее, пытаясь убедить их, что лучше быстро реализовать частичное решение, чем полное, на которое уйдет около года. Достигнув соглашения по этому поводу, мы обратились с ним к руководительнице, и она согласилась на такое направление работы. Мы успешно подготовили первый набор функций и в итоге пришли к ежемесячным выпускам, что теперь считается стандартом в проектах на Agile.

Позже я столкнулся с тем, что мой проект отложили в долгий ящик вместе с другими, не обозначив, когда нам разрешат начать работу. Мой клиент, внутренняя группа разработки продукта, готовился запустить новый продукт, и ему требовались те инструменты, которые я должен был создать. Я не стал обманывать клиента. Вместо этого сказал, что, хотя надеюсь, что скоро мне позволят начать работать, ему на всякий случай лучше поискать альтернативные варианты. Несколько недель спустя нам разрешили начать работу, и у нас было достаточно времени, чтобы поддержать клиента. Тем не менее на совещании по поводу планирования, когда клиент заговорил о своих ожиданиях относительно нашего проекта, я сказал: «Спасибо, что поделились вашими ожиданиями. Давайте посмотрим, что мы можем сделать», — и объяснил, что запланировала моя команда. Оказалось, что ожидания клиента неисполнимы. Поскольку он присутствовал на совещании вместе с нами, то смог понять, какой объем работы нам предстоит проделать. Он принял этот план (перед его группой тоже возникли определенные затруднения). В итоге мы смогли выполнить наши обязательства вовремя.

Это подход не означает, что, как только возникает проблема, я бегу к клиенту и сообщаю, что у нас неприятности. Хотя я ценю полную прозрачность и полагаю, что клиенту нужно знать все, что происходит, я также считаю, что описание проблемы без анализа и альтернатив не отвечает моему статусу менеджера проектов. Вместо этого я немного выжидаю, чтобы убедиться, что проблема реальна, выясняю, чем она грозит и как ее можно решить, а уже потом сообщаю о ней клиенту. Вдумчиво обсудить проблему, ее последствия и альтернативные выходы с клиентом куда эффективнее, чем поспешно информировать его, что все пропало, либо просто промолчать и надеяться на лучшее.

Поработав с потребителями в маркетинге на производстве, я (Инглунд) очень хорошо разобрался в том, как они добиваются удовлетворения своих требований: они идут к кому-нибудь, кто обладает авторитетом. Несколько раз, будучи не в состоянии решить проблему или не обладая достаточными полномочиями, я давал телефон моего босса клиенту. Конечно же, я немедленно предупреждал босса о возможном звонке. Тогда он оказывался в сложной ситуации: ему нужно было удовлетворить потребителя и поддержать своего работника. При наилучшем раскладе удается и то и другое. Иногда все, что нужно потребителю, — это чтобы кто-то обладающий властью прислушался к нему. В такие моменты требуются исключительные навыки слушания и временный отказ от оборонительной реакции.