Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Этот опыт здорово помог мне, когда я оказался в роли потребителя. Однажды я обратился со своими проблемами к непосредственной руководительнице представителя службы сервиса. Она не помогла мне, и я попросил о возможности поговорить с ее руководителем. Она сказала мне, что является конечной инстанцией. Но я-то знал, что это не так. У всех нас есть боссы, даже у директора компании. Ее отношение меня разочаровало, так что я был полон решимости найти другой путь. Изучив сайт компании, я нашел электронные адреса директоров и региональных руководителей. Вскоре после того, как я послал им письма, мне позвонил другой менеджер, который и заменил дефектный продукт. Этим подходом я пользовался в нескольких других случаях, в том числе и для того, чтобы досрочно прекратить договор с мобильным оператором по причине низкого качества связи, и выяснил, что подход работает. Кроме того, у всех нас есть теперь доступ к социальным сетям, таким как Facebook и YouTube, где можно озвучить свое недовольство.

В другом случае, когда мы планировали крупную потенциальную закупку в рамках всей компании, я настаивал на том, чтобы поставщик предоставил набор функций, которых изначально не существовало. К его чести, представитель отдела продаж не стал давать обещаний, которых не мог бы выполнить, и не врал мне, чтобы заполучить сделку. Он пообещал уточнить вопрос на производстве. Выяснилось, что выполнить мой запрос невозможно. Но мы все равно заказали у них продукт, во многом благодаря принципиальности, которую он проявил во время переговоров.

Я (Бусеро) как-то руководил проектом внедрения инфраструктуры и программного обеспечения для клиента на севере Испании. Это был важный правительственный проект, и мы как поставщик услуги не могли провалиться. Возникла проблема: часть оборудования не доставили вовремя, потому что на заводе возникла задержка поставки. Я обратился с этой проблемой к руководству завода. Услышал много щедрых обещаний, но не добился никаких результатов. Поставка все равно задерживалась. Тогда я сообщил о проблеме своему спонсору, но ничего не произошло. Мне нужно было принять решение, так что я сказал заказчику: «Поверьте мне, я делаю все, что могу, но я не смог донести до моего спонсора актуальность этой проблемы. Я предлагаю вам пожаловаться спонсору на нее». Мой клиент позвонил спонсору и сообщил ему, что моя организация не оказывает мне поддержку. Он сказал, что он в курсе, что я приложил усилия, но не добился результатов, и ему срочно нужно оборудование. Мой спонсор немедленно позвонил директору завода. Он смог ускорить доставку оборудования, и оно прибыло вовремя.

Квалифицированный менеджер проекта будет сталкиваться с этой проблемой. Обращение в необходимые инстанции — хорошая идея. Иногда нужно подталкивать к этому других. Используйте свои личные навыки, навыки продаж и переговоров. Успешные результаты зависят от вашего настойчивого, но профессионального разрешения проблем в ходе процесса.

Вопрос, на который нужно отвечать в любом проекте, звучит так: «А что у нас с рынком?» Наш подход — представлять рынок как набор потребностей или проблем потребителей, которые вы можете решить, помня при этом, что существуют конкуренты, которые пытаются сделать то же самое. Чтобы описать определенный рынок, мы говорим о размере рынка, рыночной классификации (сегментах) и конкуренции.

Размер рынка часто определяют компании, специализирующиеся на анализе рынка. Изучите их публикации в торговых и маркетинговых отчетах.

Рыночные сегменты находят, а не изобретают. Люди и организации естественным образом сегментируют себя сами согласно своим целям и интересам. Ваша задача — проводить опросы, фокус-группы, интервью и наблюдения, чтобы определить, в чем заключаются эти интересы. Для этого потребуется творческий подход, а также проницательный анализ и интеграция данных, которые позволят вам классифицировать рынок.

Ключевые конкуренты — это организации, которые нацелились на тот же сегмент рынка, с аналогичной стратегией и решениями тех же проблем. Вам нужно знать, кто эти конкуренты, чтобы определить потенциальные результаты / наборы функций, цены и объем продаж ваших продуктов. Каждая организация находится в поисках своего конкурентного преимущества. Вы, квалифицированный менеджер проектов, должны знать своих конкурентов очень хорошо, чтобы сравнить ваше решение проблемы потребителя с решением ваших конкурентов и объяснить разницу заинтересованным лицам и потенциальным потребителям. Кроме того, имея представление о ценах конкурентов, вы понимаете, что необходимо установить цену, основанную на рыночных условиях, а не на стоимости создания и производства продукта. Определение цены и объема существенно для определения потока денежных средств. Потенциальный объем продаж также отчасти обусловлен действиями конкурентов. Знание тенденций конкурентов, их практики подбора человеческих ресурсов и рекламы поможет предсказать их действия и реакции. Конечно, вы не можете предсказать их действия и реакции в точности, но анализ подскажет вам некоторые идеи.

Полезно познакомиться с гуру маркетинга, которые пишут книги и выступают на мероприятиях профессиональных организаций. Связь с ними позволит вам собрать информацию об эволюции рынка, трендах маркетинга, циклах, инновационных практиках и конкурентном анализе. Мы пригласили консультанта в области маркетинга писателя Джеффри Мура выступать на внутренней конференции компании по менеджменту проектов. Я (Инглунд) рассказал Джеффри, что аудитория состоит не из директоров или специалистов по маркетингу, а из менеджеров проектов, собранных со всего света.

Джеффри начал выступление: «Как менеджеры проектов вы привыкли к внутреннему фокусу на завершении ваших проектов. Сегодня я хочу поделиться с вами рассказом о том, как ваш успех зависит от внешних рыночных сил, о которых вы должны знать». Затем он объяснил, что компания может преодолеть пропасть между новой идеей и принятием на рынке, уговорив потребительский «десант» принять продукт. Затем следует разработать «цельный продукт», который удовлетворяет все потребности прагматичных потребителей. Когда компания оказывается «внутри торнадо», то есть ее продукт лидирует на рынке, она должна просто распространять его как можно активнее, не внося в него никаких изменений.

Если ваша компания «шимпанзе», а не «горилла» — лидер рынка, обслуживайте нишевые потребности и не пытайтесь соперничать с лидером напрямую. Если ваша компания вышла «в народ», то есть ваш продукт становится более популярным, продолжайте улучшать и обновлять его, пока он не устареет. Это время задуматься о новых, инновационных продуктах.