Портер Эрисман - Вселенная Alibaba.com. Как китайская интернет-компания завоевала мир

Через несколько дней, когда я уже вернулся в Китай, мне позвонил Джек. Я был поражен, услышав в трубке его дрожащий голос.

– Портер, можно, я у тебя кое-что спрошу? – его голос прерывался, казалось, что он даже плачет.

– Конечно, Джек. Что случилось?

– Я плохой человек?

За те восемь месяцев, что мы были знакомы, я еще никогда не видел, чтобы его оптимизм и уверенность покачнулись.

– Что ты хочешь этим сказать?

– Мне все время звонят мои сотрудники и говорят, как они сердятся из-за увольнений. Я знаю, что это моя ошибка, ведь это я принимал те решения. И теперь все на меня обижены. А ты тоже считаешь, что, раз я это сделал, то я плохой человек?

Я слышал, как Джек всхлипывал. Мне было его очень жаль. В какой-то мере я предчувствовал приближение этого дня. В глубине души Джек все еще оставался учителем английского, желавшим добиться успеха. Было трудно осудить его за то, что он хотел слишком многого.

– Джек, ты сделал то, что должен был сделать. Если бы ты не принял этих решений, компания бы не выжила.

– Да, я думаю, что ты прав. Но у меня такое ощущение, как будто я всех предал.

Мы поговорили еще несколько минут, но когда я повесил трубку, то ощутил еще большее беспокойство, чем в то переломное утро. Если Джек потеряет уверенность в себе, то кто же будет нас вдохновлять?

Вскоре после того, как мы с Джеком вернулись из США, Джо позвал меня в свой кабинет.

– Портер, я хочу, чтобы ты подготовил схему с изображением организационной структуры «Алибабы», – сказал он. – К нам придет новый кандидат на пост директора по производству Савио Кван, и я хочу, чтобы во время собеседования ты показал ему эту схему. Пусть он лучше представит себе структуру компании.

В любой другой компании это было бы простым и ясным заданием, но выполнять его для «Алибабы» оказалось просто мучительно. «Алибаба» существовала уже больше года, у нее не было никакой организационной схемы, и меня не слишком вдохновляла перспектива разбираться в нашей аморфной расплывчатой структуре.

Джек не раз публично и даже с гордостью заявлял: «Мы в „Алибабе“ ничего не планируем», – и платой за это был внутренний хаос. Новые подразделения создавались и распускались с такой скоростью, что невозможно было разобраться, кто что делает и кто за что отвечает. Ежедневные решения было сложно принимать без учета мнения Джека. Важные решения по персоналу – например, принятие на работу и увольнение – часто осуществлялись без каких-либо четких процедур, что вызывало злость и раздражение сотрудников, считавших, что с ними поступили несправедливо. Так что создать схему нашей организации было нелегко, но надежда на то, что у нас появится «взрослый» директор по производству, оказалась для меня хорошей мотивацией.

Для того чтобы разработать эту схему, я связался с теми менеджерами, которые по моему мнению отвечали за различные подразделения, возникшие в «Алибабе» за последние полгода, когда состав компании разросся от сорока до трехсот служащих.

Легко догадаться, что мои предположения не всегда оказывались правильными. Меня, словно мячик для пинг-понга, перебрасывали от одного человека к другому, так как люди явно не знали, какие у нас существуют подразделения и кто вообще ими руководит. После того, как я сделал все возможное для того, чтобы создать схему, я понял, что отметил на ней не всех сотрудников. Частично пытаясь исправить недоработку, а частично в шутку я поставил рядом со схемой звездочку и приписал внизу страницы сноску: «Если вас на этой схеме нет, это еще не значит, что вы не работаете в „Алибабе“».

Беседуя с Савио, я понял, что он тоже, как и я, запутался, и вдобавок к тому был совершенно измучен самим процессом принятия на работу в «Алибабе».

– С кем вы уже познакомились? – спросил я.

– У меня было уже восемь встреч с основателями компании, и похоже, что у вас тут все очень запутано.

Савио работал в руководстве различных компаний в течение двадцати пяти лет, из них пятнадцать – в «General Electric», и, безусловно, привык к более структурированным организациям. Интервьюируя в «Алибабе», его перебрасывали от одного менеджера к другому без нормальных объяснений.

– Я не понимаю, почему все эти люди беседуют со мной. Довольно непривычно для будущего директора по производству проходить собеседование у своих потенциальных подчиненных. И похоже на то, что никто из них не понимает достаточно ясно, в чем заключается стратегия компании и ее приоритеты.

Я испугался, что мы уже отпугнули Савио, и, чтобы немного успокоить его, я вытащил папку с созданной мной организационной схемой «Алибабы», куда я также вложил несколько статей и основную информацию о компании, которую на тот момент можно было считать всесторонней. Он глубоко вздохнул и, показалось, слегка расслабился.

– Это уже восьмое интервью, и в первый раз я получаю хоть какое-то представление об «Алибабе», – сказал он. Могу себе представить, что с ним обсуждали на предыдущих встречах.

Савио успокоился и рассказал мне немного о себе. Он родился и вырос в Гонконге, учился в Лондоне, в конце концов вернулся в Китай и в восьмидесятых возглавил там принадлежавшее «General Electric» предприятие, производившее медицинское оборудование. В то время мало кто из жителей Гонконга соглашался работать в Китае, и поэтому ему поручали важнейшие задачи по организации перехода Китая от директивной экономики к рыночной. Я немного успокоился, когда услышал, что он работал в Китае еще до того, как это стало модным, и с легкостью приспосабливался к грубому и неожиданному окружению.

Савио был не единственным кандидатом на пост директора по производству, и сначала я решил, что он не лучший вариант. У него был теплый и веселый характер, что помогло бы ему легко влиться в коллектив, и седая лысеющая макушка, говорившая о большом опыте, но я опасался, что у него недостаточно опыта работы именно в нашей сфере и недостаточно решимости для того, чтобы навести порядок среди хаоса «Алибабы». Мне больше понравился первый кандидат, с которым я общался – сильный, храбрый до дерзости китайский менеджер из компании «Oracle», который, казалось, смог бы стать становым хребтом компании. Савио же казался слишком милым. Я рассказал о своих соображениях Джо.

– Тебе, значит, понравился этот парень из «Oracle»? – ответил мне Джо. – Я не думаю, что мы сможем его нанять. Он занимает очень высокую позицию в «Oracle», и будет нелегко убедить его перейти в такой маленький стартап, как «Алибаба».

Спустя несколько недель мы объявили о назначении Савио нашим новым директором по производству. А еще через несколько недель Савио уже поразил меня тем, с какой решительностью он сократил большинство оставшихся иностранных сотрудников компании. Сначала он уволил почти всех сотрудников в Гонконге, не тронув лишь тех, кто занимался финансами и управлением. Затем он уволил всех, кто еще работал в американском офисе, оставив там только несколько техников. Это было так неожиданно, что стало настоящим шоком, и я даже ощутил странное чувство одиночества от того, что те сотрудники, с которыми я раньше спорил, теперь исчезли. За исключением Абира в Европе и еще нескольких иностранцев, теперь я работал по большей части с теми, кто пришел сюда вместе со мной.