Портер Эрисман - Вселенная Alibaba.com. Как китайская интернет-компания завоевала мир

Затем Савио сообщил о начале тренингов для сотрудников.

Сотрудники низшего уровня – например, отвечающие за продажи, – должны будут пройти тренинги, рассчитанные на разработку специальных навыков, необходимых для их работы в компании. Менеджеры будут участвовать в других тренингах, которые направлены на развитие их управленческих качеств. Кроме того, каждому новому сотруднику будет выделяться неделя для того, чтобы он познакомился с работой компании. Основой этих тренингов будет назначение «Алибабы», видение и ценности компании.

Когда Савио закончил свое выступление, я вполне оценил тот факт, что он переносил в «Алибабу» различные системы и способы работы с персоналом. Но учитывая то, что в «Алибабе» по-прежнему не было модели получения прибыли, это все равно показалось мне слишком легковесным. Сила «Алибабы» всегда заключалась в идеалах и мечтах. Савио просто помог руководству выразить и записать это. «Но важнее всех этих разговоров о подготовке персонала, – подумал я, – было бы разработать стратегию зарабатывания денег». А с этой точки зрения Савио, кажется, ничего особенного не предлагал.

Следующие несколько месяцев мы обсуждали различные способы получения прибыли. Мы не могли ничего заработать на своем сайте и поэтому обдумывали, не продавать ли нам предложения интернет-торговли местным властям в Китае, чтобы они создавали «Али-бейби», которые могли бы использовать местные бизнесмены как платформу для размещения в Интернете информации о своем производстве. Но после того, как мы постучались в несколько чиновничьих дверей, мы быстро поняли, что местные власти будут требовать взятки и откаты в обмен на покупку «Али-бейби», и отказались от этой мысли. Стратегия с «Али-бейби» могла бы спасти нас от банкротства, но могла и привести нас в тюрьму.

Пытаясь найти способ заработать деньги, мы заметили интересный тренд. Как раз в это время продавцы на Alibaba.com начали заключать сделки с зарубежными покупателями, которых они находили на нашем сайте, и списки их продуктов на Alibaba.com оказывались завалены все возраставшим количеством конкурентов, регистрировавшихся в «Алибабе». Так, например, первый пришедший в «Алибабу» производитель электрических скутеров получил множество запросов от заинтересованных покупателей со всего мира, не встретив никакой конкуренции, и совершенно не собирался платить «Алибабе» за полученные им бесплатные услуги. Но прошло время, и рядом с ним оказалось большое количество других продавцов, которые регистрировались на сайте и тоже размещали информацию о своих товарах онлайн. Продавцы начали просить дать им возможность заплатить нам за платный листинг их товаров, чтобы те появлялись в первых строчках результатов поиска. Получалось, что после того, как «Алибаба» в течение двух лет бесплатно оказывал услуги на сайте, мы достигли той критической массы, когда пользователи были готовы платить.

Наш разворачивавшийся отдел продаж заметил эту тенденцию и запустил продукт под названием «Китайский поставщик». За 2 тысячи долларов китайский экспортер мог быть представлен с помощью более привлекательной информации о компании, получить разрешение размещать большую товарную номенклатуру, чем обычный участник сайта, а также получить приоритетный листинг для всех своих товаров в поисковой системе «Алибабы». Для среднего производителя цена в 2 тысячи долларов была мелочью по сравнению с затратами на рекламу в дорогом издании или же на поездку в США или Европу для участия в торговой ярмарке, где он мог бы выставить свои товары. Реклама в журнале потеряет свою актуальность через месяц, а ярмарка продлится всего неделю, между тем Интернет давал продавцам возможность проводить собственную торговую ярмарку на сайте «Алибабы» двадцать четыре часа в сутки ежедневно.

Это была хорошая новость, но покупателям и продавцам все равно пока что не хватало доверия к анонимному и непонятному Интернету, особенно по сравнению с традиционными торговыми выставками, где они имели возможность встретиться с деловыми партнерами лицом к лицу. Тот факт, что пользователи были готовы платить «Алибабе» за привилегированный листинг, внушал потенциальным зарубежным покупателям некоторое доверие. Но у них все еще не было ответа на два ключевых вопроса:

1) Является ли продавец, с которым я общаюсь, легально зарегистрированным предпринимателем?

2) Действительно ли человек, с которым я общаюсь, работает в этой компании?

Мы быстро поняли, что продавцам было недостаточно просто получить платный листинг в «Алибабе». Им нужна была какая-то гарантия того, что те, с кем они общаются, действительно законные предприниматели. Поэтому мы запустили услугу «TrustPass». Компания могла получить сертификат «TrustPass» только если третья сторона удостоверяла ее подлинность и подтверждала, что это действительно легальный бизнес и этот человек имеет право заключать сделки от имени компании.

Запуск «TrustPass» стал настоящим прорывом для «Алибабы». С его помощью мы наконец осознали, что главным препятствием для покупателей и продавцов, совершавших сделки в Интернете, был недостаток доверия. У нас было зарегистрировано более 500 тысяч покупателей и продавцов со всего мира. Если бы мы смогли решить проблему с доверием, то взломали бы шифр, открывавший дорогу к интернет-торговле. Поэтому было решено, что каждый «Китайский поставщик» должен получить верификацию «TrustPass». Такая комбинация давала нам прекрасный повод, чтобы начать брать плату с пользователей. Благодаря этому те, кто был готовы платить за право стать «Китайским поставщиком», не только начинали вызывать большее доверие. Из-за этого те, кто все еще не хотел платить, начинали вызывать меньшее доверие. В конце концов, если у них такой хороший бизнес, почему же они не готовы немного заплатить, чтобы это доказать?

С «Китайским поставщиком» мы наконец получили тот продукт, который мог стать экономически выгодным. Но мы быстро поняли, что не можем продавать этот продукт в больших масштабах нашим зарегистрированным участникам по телефону или Интернету. Нам необходимо было подтолкнуть их к тому, чтобы они перестали обмакивать кончики пальцев в воды интернет-торговли и начали по-настоящему нырять. А для этого нужно было встретиться с ними лицом к лицу.

Мы, словно крысоловы, проповедующие Евангелие электронной торговли, устроили турне по всему восточному побережью Китая, где находилось большинство производителей, экспортеров и торговых компаний страны, приглашая наших зарегистрированных пользователей на встречи с «Алибабой».

Мы открывали наши офисы в одном городе за другим и в связи с этим организовывали различные мероприятия для наших участников под общим названием «Верните интернет-торговлю бизнесменам». Этот призыв обещал им новые возможности, связанные с тем, что волшебство Интернета выравнивало поле игры и позволяло мелким предпринимателям конкурировать с гигантскими международными компаниями. Этот призыв был крайне привлекателен в стране, где предприниматели ценили свою независимость, говоря, что «лучше быть головой цыпленка, чем хвостом феникса».