Портер Эрисман - Вселенная Alibaba.com. Как китайская интернет-компания завоевала мир

Какими бы болезненными ни выглядели эти сокращения, они были необходимы для того, чтобы остановить финансовое обескровливание «Алибабы». Джек должен был бы признать это раньше, но для этого понадобился человек со стороны, у которого не было личных отношений с сотрудниками. Пока он их увольнял, я приходил на работу и видел новые и новые пустые кресла, на которых раньше сидели мои коллеги.

Отказываясь от иностранных сотрудников, компания старалась поступить с ними честно. Им предлагали трехмесячную зарплату или же зарплату за один месяц плюс опционы на покупку акций в течение следующих двух лет. Большинство уволенных менеджеров были раздражены и не верили в будущее компании, поэтому выбирали трехмесячную зарплату. Никто не хотел остаться с ничего не стоящими акциями компании, которая, казалось, неудержимо двигалась по направлению к банкротству.

После массовых сокращений Савио совершил еще более символический жест, убрав двухъярусные кровати из основного офиса «Алибабы» в Ханчжоу.

– Это разрушает компанию, – пояснил он. – Если люди работают вот так, по двадцать четыре часа в сутки, то они просто выгорают. Мы должны давать им возможность проводить время с семьями и вести личную жизнь помимо работы в «Алибабе», или же они недолго тут продержатся.

Я понимал его логику, но меня волновало то, что он сокращал не только сотрудников, но и рабочие часы. Не хочет ли он внедрить в «Алибабе» корпоративную культуру большой компании, которой в нашем случае было бы не на что опереться?

Савио так быстро и решительно провел увольнения, что разрушил создавшийся образ нерешительного человека. Но ведь надо было не только сократить расходы, а еще и создать бизнес. Следующие действия Савио уже не произвели на меня такого же сильного впечатления. Вместо того чтобы взять компанию под уздцы, определить ее стратегию и начать двигаться вперед в соответствии с конкретным планом действий, Савио решил сосредоточить топ-менеджеров на медленном процессе определения миссии компании, ее видения и ценностей. «Разве мы уже не обсуждали эти вещи на протяжении целого года?» – подумал я. Если уж в чем «Алибаба» и была сильна, так это в разговорах о мечтах и ценностях. Мне казалось, что наша проблема заключалась как раз в том, что у нас было очень много высокопарных теоретических разговоров и недостаточно конкретных результатов на практике. У «Алибабы» прямо сейчас заканчивались деньги, и не следовало бы нам заняться чем-то другим, помимо записывания типичных корпоративных высказываний в презентациях «Power Point»?..

Через пару месяцев Савио приехал в шанхайский офис, где я тогда работал, чтобы показать нам очередную презентацию:

– За последнее время, как вы знаете, мы произвели много организационных перемен, сократив количество сотрудников и перенеся нашу деятельность в Китай, но мы хотели бы, чтобы все ясно поняли: перед нами открываются только два пути, вырасти или умереть. Мы все верим, что занимаемся долгосрочным бизнесом, и у нас есть одно преимущество перед иностранными конкурентами: наши расходы в Китае меньше, чем у них. И так как наши конкуренты каждый день погибают, то нам надо добиться только одного: оказаться последним выжившим.

Мы обсуждали это в последние месяцы с Джеком и другими основателями компании и выковали представление о назначении компании, о ее видении и ценностях. Сегодня я хочу рассказать вам о них.

Во-первых, предназначение «Алибабы»: облегчить процесс предпринимательства.

Во-вторых, видение «Алибабы»: стать партнером всех бизнесменов.

И, наконец, ценности «Алибабы»:

• Выше всего стоят интересы клиентов.

• Верность своим принципам.

• Преданность делу.

• Готовность к переменам.

• Учи и учись сам.

• Работа в команде.

• Инновации.

• Открытость.

• Увлеченность.

Савио отошел от экрана и сделал драматическую паузу, чтобы дать нам всем возможность переварить услышанное. Я сидел молча и ощущал разочарование.

«И это все? – подумал я. – Прошло три месяца, и мы получили только это? Несколько трогательных слайдов в презентации о предназначении, видении и ценностях? Это же просто банальные высказывания, которым учат, когда ты получаешь MBA, а потом их пишут на корпоративных кружках для кофе.»

Савио же продолжал:

– Мы будем оценивать всех с точки зрения этих важнейших ценностей. С сегодняшнего дня в конце каждого квартала будут подводиться итоги работы всех сотрудников с помощью оценочной карточки. 50 % ваших баллов будут присуждаться на основе ваших способностей добиваться поставленных целей. Другие 50 % будут основываться на том, насколько хорошо вы впитали ценности «Алибабы».

Я начал кое-что понимать. Это все должно было быть частью общих перемен. Савио продолжал:

– И мы будем учитывать эти ценности в нашей новой системе приема на работу, оценивания, продвижения по службе и увольнения сотрудников. С сегодняшнего дня каждое решение по персоналу будет приниматься по системе «Два начальника и отдел по работе с персоналом». Для оценки работы каждого сотрудника будут приглашаться четыре человека: руководитель этого сотрудника, руководитель руководителя сотрудника и представитель отдела по работе с персоналом. Таким образом, мы обеспечим прозрачность и последовательность наших решений по персоналу во всей компании.

Я никогда до этого не работал в большой компании, и такая система оценивания сотрудников была для меня в новинку. Но она показалась мне разумной, и я понял, что организация и деятельность «Алибабы» начали приобретать форму.

– Кроме того, мы начинаем кое-что новое – будет два способа построения карьеры внутри компании: управленческая карьера для тех, кто хочет занять в нашей организации более высокое административное место, и карьера специалиста, которая даст возможность специалистам также подниматься на более высокие должности.

Эта мысль никогда не приходила мне в голову, но как только Савио произнес ее, она сразу показалась мне весьма разумной. В компании всегда стремятся переводить высококлассных специалистов, будь то программисты или графические дизайнеры на вышестоящие места руководителей соответствующих отделов. Большинство служащих хотят получать большую зарплату и добиться большего признания, и потому соглашаются. Но при этом не каждый квалифицированный специалист может стать хорошим руководителем. В «Алибабе» уже несколько раз совершалась эта ошибка, и в результате мы одновременно теряли выдающегося специалиста и приобретали ужасного руководителя. Обычно это неправильное распределение ролей продолжалось не слишком долго, и получивший неудачное повышение сотрудник либо сам уходил из компании, либо его вынуждали уйти.