Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

Спустя две недели мне доставили посылку, в которой лежал мой гидрокостюм – он выглядел как новый – и номер профессионального журнала для серферов Surfer’s Journal. Стоит отметить, что такой журнал стоит почти $17. Все это произвело на меня большое впечатление и очень понравилось.

Этот пример показывает, как могут работать, укрепляя друг друга, имидж бренда, уровень обслуживания и непосредственно само предложение.

Часть заявления о миссии компании заключается в том, чтобы «создавать самые качественные одежду и оборудование, которые прослужат вам долгие годы» и «не причинять зла по неосторожности, то есть уменьшить негативное экологическое и социальное воздействие нашей продукции» {155} 155 http://www.patagonia.com/company-info.html .

И сам гидрокостюм, и услуги по ремонту не противоречат этой миссии, а, напротив, поддерживают ее. Гидрокостюм – качественный продукт, рассчитанный на годы эксплуатации, а услуга ремонта позволяет снизить отрицательное влияние на окружающую среду: вместо того чтобы тратить ресурсы на производство нового костюма, его можно починить. Бренд и предложение полностью сочетаются друг с другом.

Чтобы потребитель хотел отремонтировать вещь, а не купить новую, Patagonia сделала эту услугу бесплатной и быстрой. Кроме того, сдавая костюм в ремонт, человек чувствует, что делает хорошее дело. В общем, куда ни посмотри, со всех сторон одни плюсы.

Сотрудница магазина сделала все, чтобы мои ожидания оправдались и я получил удовольствие от визита. Я был рад, что гидрокостюм вернули из ремонта раньше, чем обещали, а бесплатный журнал стал для меня приятной неожиданностью. Я с удовольствием поделился своими впечатлениями с друзьями (особенно серферами). Угадайте, где они будут покупать свой следующий гидрокостюм? Patagonia – отличный пример компании, у которой реальность даже превосходит имидж бренда.

Уникальное предложение

• Какие аспекты существующих альтернатив вы можете улучшить и будет ли это интересно целевой аудитории клиентов?

• Выделяют ли преимущества вашего товара вас из толпы компаний-конкурентов?

• В каких областях вы можете превзойти стандартный уровень качества, принятый на этом рынке? В чем вы можете превзойти прямых конкурентов?

Уровень обслуживания клиентов

• Как заканчивается общение потребителя с вашей компанией – на пике или наоборот?

• Каким образом улучшение ожиданий может повысить уровень удовлетворенности потребителя?

• Если бы компанию на день передали под руководство вашего среднего потребителя, что бы он изменил?

Привлекательность бренда

• Вы хотите, чтобы ваш бренд вызывал какие-то определенные ассоциации? Если да, то какие? Какие ассоциации называют сами потребители?

• Вы не забываете постоянно озвучивать ценности своего бренда?

• В чем имидж вашего бренда расходится с реальностью?

Чтобы выжить, бизнес должен приносить прибыль. Для этого доходы должны превышать расходы. Боюсь, Нобелевскую премию по экономике за эти мудрые мысли я не получу, но об этом все-таки невредно напомнить. Как ни странно, половину этого уравнения – то есть доходы – очень часто используют не по назначению или разбазаривают. Многие не в состоянии максимально увеличить количество источников дохода или принимают решения, при которых денежные поступления растут, но доходы компании сокращаются.

Также многие предприятия (среди них есть даже транснациональные корпорации) не имеют явной стратегии ценообразования. Мало того, они признаются в том, что выставляют цену наобум, интуитивно или с учетом начальных затрат и ни разу не пытались узнать, не теряют ли они при этом свои деньги. Большинство из них не представляют, как даже небольшое изменение цены может серьезно повлиять на рентабельность.

Когда перед компанией встает задача увеличения объема продаж, многие начинают тратить больше средств на рекламу или просто снижают цены. Они не задумываются, что другой подход может быть более эффективным и что существуют другие способы, которые могут значительно улучшить ситуацию.

Если бы я попросил вас с ходу назвать несколько выдающихся бизнесменов, вы вряд ли бы вспомнили про хип-хоп группу Wu-Tang Clan. И зря! Потому что их недавний эксперимент по улучшению модели получения дохода был гениален.

Вместо того чтобы продавать свой новый альбом Once Upon a Time in Shaolin по стандартным каналам и получать гроши в виде авторских отчислений, музыканты выпустили всего одну копию и выставили ее на аукцион. Разумеется, это вызвало шумиху и массу споров. В итоге единственный экземпляр приобрел за 2 000 000 долларов скандально известный бизнесмен Мартин Шкрели, генеральный директор компании, специализирующейся на биотехнологиях {156} 156 https://www.bloomberg.com/features/2015-martin-shkreli-wu-tang-clan-album . Как показывает этот пример, изменение модели получения дохода может существенно повлиять на ваш заработок.

Любая модель получения дохода состоит из двух компонентов: источника дохода (источника поступлений средств) и механизма получения дохода (того, как с потребителя взимается оплата: например, по фиксированной цене или почасово).

Определение источника дохода не должно вызывать затруднений: они поступают от потребителей, чьи желания и потребности рассматривались в первой графе сетки. Что же касается механизма получения дохода, то существует несколько широко распространенных вариантов.

Аукцион

Аукционы бывают выгодны и продавцу, и покупателю: первый может дорого продать эксклюзивный товар, а второй – сам решить, сколько он может потратить на покупку. Есть и минусы: неизвестно, за сколько в итоге будет продан товар, нет постоянных поставок и спроса, да и в целом аукционная продажа отнимает больше времени и сил.

Фиксированная цена

Фиксированные цены, например на обед по принципу шведского стола или неограниченное количество трафика по мобильному плану, делают ситуацию для покупателя более понятной. Задача компании состоит в том, чтобы реализовать такую схему с выгодой для себя, а также продумать способы защиты от нарушителей.

Оплата по факту

Платить за конкретное количество товара – самый логичный для многих способ, который отлично вписывается в самые разные сценарии: от покупки килограмма сыра до приобретения самолетных двигателей или гигабайтов данных.

В 1962 г. компания Rolls-Royce ввела новый метод фиксированной олаты за час полета с учетом использования авиадвигателей и их обслуживания – «Power-by-the-Hour» {157} 157 http://www.rolls-royce.com/media/press-releases/yr-2012/121030-the-hour.aspx . Это отвечало интересам большого числа потребителей, сделав их расходы предсказуемыми и снизив стоимость регистрации багажа. Производителя такой подход стимулировал к разработке наиболее надежных двигателей.