Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

Некоторые сервисы по облачной обработке данных вроде Amazon Web Services или Salesforce тоже используют модель оплаты по факту. Их пользователи могут увеличивать или сокращать расходы в соответствии со своими потребностями и при этом не тратить деньги на оборудование, которое потом может стать ненужным.

Выдача лицензий

Компании, продающие интеллектуальную собственность, часто получают прибыль за счет роялти – лицензионных выплат. Этот механизм получения дохода типичен для писателей, музыкантов и художников. Впрочем, иногда встречаются и не совсем обычные примеры.

Так, компания ARM разрабатывает, но не производит компьютерные чипы и получает процент от продажи каждого чипа, изготовленного по их чертежам. Сегодня такие чипы используют в 90 % всех смартфонов и планшетов {158} 158 https://www.bloomberg.com/news/articles/2014-02-04/arm-chips-are-the-most-used-consumer-product-dot-where-s-the-money .

Оплата по результату

Самая известная компания, успешно применяющая эту модель, – Google: она взимает плату за клики. За рекламу на традиционных носителях платят вне зависимости от того, эффективна она или нет. Google же берет деньги с компаний – участников AdWords, только когда посетитель переходит по рекламной ссылке на их сайт. Другим подобным примером является модель «нет выигрыша – нет оплаты», которую используют адвокаты, занимающиеся исками о возмещении морального ущерба и причинении вреда здоровью. Они берут с клиентов деньги, только если выигрывают дело в суде.

«Принцип бритвы и лезвия»

Эта модель основана на предложении клиенту основной части продукта (например, бритвенного станка) за очень низкую цену (или даже бесплатно) и получении прибыли за счет продажи дорогостоящих расходных материалов (например, бритвенных лезвий). Типичный пример – продажа струйных принтеров: деньги зарабатываются на продаже картриджей, а не самих устройств. Этот подход впервые применила компания Hewlett-Packard в 1984 г. {159} 159 http://www.hpmuseum.net/exhibit.php?class=5&cat=20 .

Подписка

Эта модель в последние годы приобрела особенную популярность. Потребителям нравятся предсказуемое обслуживание и необходимость потратить минимум усилий для совершения покупки, а компаниям – постоянный и стабильный источник дохода. Среди компаний, успешно работающих по подписке, – Dollar Shave Club, Dropbox и Netflix.

Любой вид может в разумных пределах адаптироваться к окружающей среде, но никто не в состоянии переделать свой генетический код или морфологию. Носорог не может летать. Коза не может дышать под водой. Аналогичным образом, поскольку модель дохода становится частью генетического состава бизнеса, она определяет многие из его основных характеристик, которые очень трудно изменить (особенно когда речь идет о предложении).

Аукционы, как правило, требуют больше сил, но приносят больше дохода и могут генерировать незапланированные прибыли. Модель работы по подписке требует мало усилий, но клиенты могут в конечном итоге заплатить за ненужные им вещи. Фиксированные цены делают расходы предсказуемыми, но дают потребителю наименьший контроль над тем, что они смогут приобрести. Во всех этих случаях модель дохода определяет основные особенности уровня обслуживания и уникального предложения, а также может влиять на бренд.

Недавняя история с брендом Burberry – хороший тому пример. В 1980–1990-е гг. многие модные марки рассматривали лицензирование как беспроигрышную схему работы. Продавая франшизу иностранным компаниям, можно было быстро расширять территорию, не тратя время на «разведку» местности и создание дистрибьюторской сети. Недостатком было то, что лицензиаты часто выпускали продукты, которые, по их мнению, больше подходили для местного рынка, независимо от того, соответствовали они требованиям бренда или нет.

В 2006 г. пост генерального директор Burberry заняла Анджела Арендс. Она быстро поняла, что политика лицензирования нанесла бренду серьезный ущерб. Burberry сотрудничала с 23 лицензиатами по всему миру, и те продавали под этой маркой все, начиная с килтов и заканчивая поводками для собак. Компания никак не контролировала продукцию лицензиатов и цены на нее. В результате знаменитый плащ Burberry на разных рынках стоил совершенно по-разному. В целом торговая марка была практически уничтожена: владельцы бренда никак не могли повлиять на ассортимент своих лицензиатов и страдали от того, что вещи марки Burberry продавались буквально на каждом углу {160} 160 https://hbr.org/2013/01/burberrys-ceo-on-turning-an-aging-british-icon-into-a-global-luxury-brand .

Арендс пришла к выводу, что корень проблемы – в модели получения дохода. Она пошла на смелый шаг и выкупила лицензии у всех 23 компаний. «Кажется, первые несколько лет я только и занималась тем, что выкупала другие компании, – говорила она. – Не самое интересное или приятное занятие, но деваться было некуда» {161} 161 https://www.theguardian.com/business/2013/jun/16/angela-ahrendts-burberry-chav-image .

Контролем ассортимента продукции занялся «царь брендов» Кристофер Бейли (позже он сам перешел на пост генерального директора). Арендс решила, что компания должна вновь сосредоточиться на производстве вещей, которые когда-то сделали марку Burberry знаменитой. За последующие шесть лет годовые продажи и цена акций выросли больше чем в два раза {162} 162 Там же. .

Из истории Burberry можно извлечь два основных урока. Во-первых, нужно выбирать модель получения дохода, исходя из того, какая из них сделает вашу продукцию наиболее привлекательной и желанной. И не стоит подгонять под нее продуманное предложение.

Во-вторых, каждая модель имеет ограничение по размеру дохода, который она может приносить. По мере изменения желаний и потребностей клиентов, а также технологий она также вполне может быть заменена той, которая в новой ситуации принесет наибольший доход.

Это объясняет то, почему модели получения дохода, которые используют многие современные развивающиеся компании (например, Airbnb, ARM и Spotify), отличаются от моделей их более зрелых конкурентов. Во всех этих случаях модель получения дохода не только одна из основных частей того, что делает их предложение более привлекательным. Она отличает их от действующих альтернатив.

Модель получения дохода образует ядро, вокруг которого строится организация. После внедрения ее очень сложно изменить. Следовательно, то, какую модель получения дохода вы используете, оказывает серьезное влияние на ими-тируемость.

Если компания должна менять модель получения дохода, чтобы оставаться конкурентоспособной, руководству придется забыть все, что они знали о ведении бизнеса.