Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

По своей сути отношения с клиентами и поставщиками – это сотрудничество. Но при этом каждая из сторон соблюдает свои интересы, привнося в отношения свойственное конкуренции напряжение. Понимание динамики таких процессов и того, как она влияет на принятие оптимальных решений, и является главной темой этой главы.

Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, стал известен в восьмидесятые годы после выпуска фундаментального труда под названием «Конкурентная стратегия» ( Competitive Strategy ). Его основная концепция заключалась в том, что рентабельность фирмы зависит от структуры отрасли, а она, в свою очередь, определяется взаимодействием пяти сил {184} 184 Porter, M. E., Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (New York: The Free Press, 1998; Kindle edn). . Три из них связаны с различными аспектами соперничества: это угроза замещения, угроза со стороны новых участников рынка и интенсивность конкуренции. Еще две – с влиянием и возможностями и тем, как ими распоряжаются поставщики и потребители.

В целом все просто. Каждый бизнес зажат, как котлета в бургере, между поставщиками и потребителями. Естественно, каждая сторона хочет для себя самого лучшего. Поставщики хотели бы продавать вам меньше за большие деньги. Потребители тоже ищут для себя наилучшее предложение – в финансовом или ином плане. Тот, кто обладает наилучшей переговорной позицией в рамках этой структуры – поставщики, клиенты или вы сами, – тот и получает наибольшую выгоду от сделки.

Хрупкий баланс этой системы отношений можно изучить на примере района Вест-Виллидж в Нью-Йорке. С одной стороны, туда за последнее время хлынуло на редкость много денег. С другой стороны, местные коммерческие предприятия закрываются с поистине пугающей скоростью {185} 185 http://www.newyorker.com/business/currency/why-are-there-so-many-shuttered-storefronts-in-the-west-village . Это может показаться парадоксальным: если в районе много покупателей с деньгами, значит, бизнес должен процветать, а это совсем не так. Впрочем, все становится ясно, если взглянуть на то, как изменилась переговорная позиция основных участников рынка.

Из-за роста спроса на недвижимость ее владельцы стали более сильными и влиятельными и повысили арендную плату. В то же время потребители не всегда готовы платить больше, чтобы арендатор – малый бизнес – мог компенсировать свои затраты. Поскольку переговорная позиция арендаторов в этой ситуации сильнее, цены на аренду растут. Местные коммерческие предприятия не могут в такой ситуации получать прибыль и разоряются.

Когда в той или иной отрасли происходят изменения в переговорной позиции участников, их последствия могут быть опасными. Ситуация становится непредсказуемой, потому что каждый игрок начинает биться за место под солнцем, и никто не знает, каким будет результат.

Взаимоотношения между поставщиком и вашей компанией и вашей компанией и клиентами, по сути, ничем не отличаются друг от друга: это процесс купли-продажи. Соответственно, не отличаются и факторы, которые определяют возможности покупателя и поставщика. Сложные взаимоотношения всех этих сторон можно свести к пяти основным принципам {186} 186 Чтобы узнать больше о власти поставщиков и покупателей и соответствующих стратегиях, см. Porter, Competitive Strategy, chapters 1 and 6. Также см. Magretta, J., Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy (Boston: Harvard Business Review Press, 2012; Kindle edn). .

Клиент, который приносит компании значительную часть дохода, обладает более сильной переговорной позицией, чем клиент, который приносит меньше денег. Если важный клиент уйдет, бизнес понесет большие потери.

Если говорить про поставщиков, то тут все просто: если вы хотите, чтобы ваша переговорная позиция усилилась, размещайте более крупные заказы. Врачи частной практики и больницы делают это, создавая закупочные организации с едиными ресурсами. У каждого из них по отдельности мало возможностей для переговоров, но когда тысячи мелких практик объединяются – это совсем другое дело. Разместив у поставщика один крупный заказ вместо множества мелких, они получат значительные скидки.

Выбирая поставщиков, вы должны учитывать, насколько важным будет для них сотрудничество с вашей компанией. Чем большая часть их продаж приходится на вашу долю, тем сильнее ваша переговорная позиция. Тут, правда, есть одна неприятная зависимость: если у поставщика что-то пойдет не так, это ставит под угрозу ваше собственное выживание. Поэтому многие компании тщательно следят за тем, чтобы поставщик не зависел от них слишком уж сильно. С этим часто сталкиваются стартапы, нацеленные на крупные компании: неоперившаяся фирма недостаточно велика, чтобы соответствовать критериям целевого клиента по выбору поставщиков, и это тормозит ее рост.

Когда дело касается клиентов, применяются те же правила. Чем больше у вас клиентов и чем равномернее их вклад в ваши доходы, тем меньше у них влияния. Если на одного клиента приходится большая часть вашего дохода – это повод насторожиться. Такой клиент может диктовать вам цены, а в экстремальных случаях даже довести до банкротства.

Компания Basecamp, производящая программное обеспечение для управления проектами, прекрасно понимает этот риск. Как писал соучредитель Basecamp Джейсон Фрайд в статье для журнала Inc., «крупные корпорации в качестве клиентов – это заманчиво, но опасно. Они могут вынудить вас изменить все: ваш продукт, ваших сотрудников, стабильность вашего бизнеса. Мы в Basecamp считаем, что в первую очередь нужно стремиться, чтобы у тебя было много клиентов, а не долларов. Разнообразная клиентская база защищает бизнес, в то время как несколько крупных клиентов могут в любой момент заставить вас потакать их капризам» {187} 187 http://www.inc.com/magazine/201606/jason-fried/saying-no-to-large-enterprise-customers.html .

Если вы можете мгновенно сменить поставщика без особых затрат, у вас есть мощный рычаг влияния. Поставщик знает, что в любой момент может остаться без ваших заказов, – и будет куда сговорчивее. Но если переход на нового поставщика грозит высокими расходами, ваша переговорная позиция слабеет.

Классическая ошибка – забывать о расходах на смену поставщика (или, другими словами, о затратах на переключение). Те, кто выбирает поставщика, ориентируясь в первую очередь на низкие цены, невольно «завязывают» на него весь свой бизнес. И когда в будущем компания попросит поставщика изменить продукт или услугу, тот может заломить за это безумные деньги. По сути дела, компания сама передает возможность влиять на нее в руки поставщика, который, разумеется, не преминет этим воспользоваться с выгодой для себя.