Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

Когда речь заходит о покупке какого-либо продукта или услуги, вы должны учитывать затраты на переключение. Точно так же легкость, с которой клиенты могут вас покинуть, повлияет на вашу переговорную позицию по отношению к ним.

Клиенты, заинтересованные в критически важных им услугах или продуктах (например, жизненно необходимой операции или нужной для функционирования бизнеса инфраструктуре), практически не могут влиять на ход переговоров. Занимать жесткую позицию слишком рискованно. Им нужно сотрудничать, а не соперничать.

Таким образом, проще всего укреплять или поддерживать свою переговорную позицию, если уделять постоянное внимание изменению потребностей и желаний потребителей и сосредоточиться на решении их наиболее важных проблем.

Точно так же, если поставщик имеет решающее значение для успеха вашего бизнеса, старайтесь не экономить копейку, теряя на этом рубль. Меня часто удивляет то, как плохо некоторые компании относятся к своим подрядчикам, выставляя им нечеловеческие условия оплаты и тарифы. При этом они не понимают, что эти люди необходимы им для их собственного успеха. Если голова поставщика занята только мыслями о том, как бы ему заработать на еду, будет страдать качество продукта, а сроки выполнения работ затянутся на недели или месяцы.

После университета я с определенным успехом работал внештатным фотографом. В этой профессии царит жесткая конкуренция, и арт-директора крупных журналов, зная, что их переговорная позиция чрезвычайно сильна, не стеснялись диктовать свои условия. В любой момент на мое место бегом прибежали бы еще две сотни фотографов, так что у меня не было никаких возможностей обсуждать более выгодные для себя условия.

Объем и разнообразие вариантов, доступных потребителю, определяют их переговорную позицию. Если все варианты по сути одинаковы, клиент будет делать выбор, исходя из цены, а это ведет к снижению прибыли. Если вы не будете предлагать привлекательный, отличающийся от конкурентов продукт, потребители быстро начнут диктовать вам свои условия.

Такой же логике подчиняются и отношения с поставщиками. Если спрос на их продукцию или услуги начнет расти или количество альтернатив сократится, то их переговорная позиция станет сильнее, а вслед за этим вырастут цены.

Это объясняет, почему некоторые компании активно привлекают на рынок новых поставщиков: так они пытаются предотвратить доминирование одного крупного поставщика. В некоторых случаях перераспределение заказов между двумя или больше поставщиками заставляет их начинать конкурировать друг с другом, одновременно делая более сговорчивыми и готовыми к тесному сотрудничеству с вами.

Если я сам могу делать то, что делает мой поставщик, то зачем он мне вообще нужен? А если покупатели могут сделать мою работу за меня, то им не нужен уже я.

Если потребители обходятся без ваших услуг, это ограничивает вашу переговорную позицию. Такое явление называется обратной интеграцией: как только вы повысите цены, клиенты перестанут покупать у вас товар или услугу и начнут производить их сами. Есть и прямая интеграция – это когда вашу работу может делать поставщик. Это также ограничивает ваши переговорные возможности.

Так, компания Dell в течение нескольких лет передавала все больше и больше своих операций тайваньскому поставщику под названием Asus. Сначала те делали для Dell основные микросхемы, затем материнские платы и, наконец, стали заниматься сборкой и дизайном. На каждом этапе решение о перераспределении нагрузки казалось логичным и эффективным: прибыль росла и росла, но ровно до тех пор, пока Asus, используя накопленный опыт, не запустила собственный компьютерный бренд. Гуру кризис-менеджмента Клейтон Кристенсен назвал эту ситуацию истинной «греческой трагедией» {188} 188 Christensen, C. M., Allworth, J., and Dillon, K., How Will You Measure Your Life (New York: HarperCollins, 2012; Kindle edn), ch. 7. .

Несколько лет назад ко мне обратился один интернет-магазин: они хотели отдать на аутсорсинг дизайн своего вебсайта. Они уже встретились с несколькими агентствами, каждое из которых было готово взяться за работу, и хотели узнать мнение независимого консультанта.

К их удивлению, я счел идею слишком рискованной. Их веб-сайт – это, по сути, и есть их бизнес. Это единственный канал, по которому с ними взаимодействуют клиенты. Потеря контроля над такой важнейшей частью их бизнеса могла бы дать их новым поставщикам [услуг] огромные возможности.

Со временем поставщик сможет взять под контроль всю информацию и специальные знания, необходимые для ведения бизнеса. Творческий и интеллектуальный эпицентр бизнеса выйдет за пределы офиса основателей компании, и они лишатся всякой переговорной позиции.

Кроме того, со временем два бизнеса – интернет-магазин и дизайнерское бюро – обзаведутся множеством перекрестных связей. Затраты на переключение на другое бюро станут слишком высокими. Передав все задачи по сайту на аутсорсинг, компания еще больше усилит переговорную позицию поставщика и будет вынуждена платить агентству все больше и больше.

Высказав такие соображения, я предложил компании альтернативный вариант: нанять несколько подходящих людей и вложиться в их обучение. Так интернет-магазин сохранит за собой все задачи по сайту, сможет выполнять их за вполне умеренные деньги и избежит возможности стать заложником сложившейся ситуации.

Как часто это бывает, владельцы компании думали только о первоначальных затратах и не рассматривали долговременные последствия на первый взгляд удачного решения. Они согласились на мой вариант, наняли дизайнеров в штат и уже на протяжении нескольких лет с успехом выполняют все работы по поддержанию веб-сайта внутри фирмы.

В нормативных актах изложены правила игры, которым должен следовать бизнес. Это основные рычаги, которые используют органы власти, чтобы держать под контролем рыночную конъюнктуру и заниматься организационными вопросами. Поэтому, когда правила меняются, последствия могут быть весьма значительными, хотя многие из них не всегда очевидны, причем как для представителей регулирующих органов, так и для участников рынка.

Сетка является ценным инструментом для оценки этих изменений, поскольку любое регулирование влияет на один или несколько ее элементов. Давайте посмотрим, как именно это происходит.