Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

Острое чувство справедливости также развивалось и для того, чтобы помочь защитить репутацию: в племенах люди постоянно были вынуждены контактировать друг с другом. Если бы другие члены племени сочли, что ваше поведение вредит сообществу, вас быстро вышвырнули бы оттуда на милость дикой природе.

Возникает вопрос: если люди так агрессивно реагируют на несправедливость, которая наносит ущерб нашей репутации, и если доверие настолько важно для бизнеса, почему же многие компании и предприниматели все равно пытаются эксплуатировать своих клиентов, поставщиков и сотрудников? Ответ прост: когда мы обладаем властными полномочиями, мы видим мир совсем по-другому.

Про власть часто говорят, что она опьяняет, и это неудивительно: она оказывает на человека почти такой же психологический эффект, как и алкоголь. Он чувствует себя непобедимым, становится самоуверенным, безрассудным; ведет себя высокомерно, агрессивно реагирует на критику и перестает понимать последствия своих действий. Перечень вредных побочных эффектов также включает уменьшение моральных принципов и эмпатии, чрезмерную уверенность в одобрении окружающих, повышенное лицемерие, эгоизм и готовность обманывать {208} 208 Galinsky and Schweitzer, Friend & Foe, ch. 2. .

Это также приводит к тому, что Дачер Келтнер называет «интерпретацией исключительности», – к уверенности в том, что ваши собственные аморальные поступки приемлемы, потому что вы – человек экстраординарный. В то же время аналогичные действия других вызывают у вас негодование и возмущение {209} 209 Keltner, D., The Power Paradox: How We Gain and Lose Influence (New York: Penguin Press, 2016; Kindle edn), ch. 4. . В результате мы получаем следующий парадокс: по Келтнеру, приобретая власть, мы теряем связь с реальностью, готовя тем самым почву для событий, которые нас этой власти в конечном итоге и лишают.

Мало кто помнит Storm – первую попытку BlackBerry выпустить сенсорный смартфон. А вот компания Verizon наверняка помнит. После того как мобильный оператор AT&T заключил с Apple договор об эксклюзивных условиях, их конкурент Verizon понял, что и ему нужен смартфон не хуже, и выбрал на эту роль Storm.

К сожалению, на доведение прототипа до ума выделили всего девять месяцев, и проблемы с качеством и дизайном сделали Storm совершенно непригодным для использования. На встрече с генеральным директором BlackВerry Джимом Балсилли представители Verizon выразили свои чувства по этому поводу. Почти весь первый миллион телефонов пришлось заменить, и компания рассчитывала, что BlackBerry возместит им убытки. В конце концов, это была их вина. Verizon надеялась получить от производителя смартфона $500 000.

Несмотря на то что компания Verizon была их самым крупным клиентом, Балсилли отказался. Он знал, что договор на поставку уже давно подписан и у Verizon нет никакой возможности что-то изменить. Он настаивал на этом даже после того, как представители Verizon предупредили, что это может крайне негативно отразиться на их отношениях {210} 210 McNish, J., and Silcoff, S., Losing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry (New York: Flatiron Books, 2015), 166–175. .

Однако вскоре появилась операционная система Android и изменила баланс сил в пользу Verizon. Помня о нежелании BlackBerry вести честную игру и вооружившись новой превосходной альтернативой, компания Verizon перераспределила весь свой огромный маркетинговый бюджет в пользу смартфонов на базе Android – как раз тогда, когда BlackBerry столкнулась сразу с двумя серьезными конкурентами.

Через два года Verizon покупала у BlackBerry уже не 95 % своих телефонов, а всего 5. Искаженное представление о реальной ситуации сыграло против Балсилли именно тогда, когда он больше всего нуждался в поддержке своего крупнейшего клиента {211} 211 Там же. .

Крайне сложно использовать власть для своего обогащения за счет других и при этом не вызвать у них неприязни, которая в конечном итоге вас погубит.

Несмотря на то что работа Портера о связи между влиянием покупателя, влиянием поставщика и получением прибыли кажется ясной и убедительной, в его анализе явно не рассматриваются долгосрочные последствия парадокса власти, а именно то, что наличие и использование влияния и власти порой приводит к тому, что мы теряем больше, чем надеялись получить.

Излишнее давление на поставщиков и потребителей приводит только к негативным результатам, если вызывает слишком много недовольства. И это вопрос не морали, а коммерческой выгоды. Плохие отношения с поставщиками и покупателями приводят к появлению на рынке новых прямых конкурентов (альтернатив); клиенты в знак протеста будут уходить от вас при первой же возможности. Это может привести к тому, что государственные органы введут ограничительные правила, которые будут регулировать ваши возможности на постоянной основе.

Во время работы над этой главой я услышал про компанию, пример которой доказывает, что не стоит перегибать палку в отношениях со своими поставщиками и клиентами.

В 2007 г. фармацевтическая компания Mylan купила права на распространение EpiPen – инъекционного шприца с лекарством для купирования опасных аллергических приступов, который производил немецкий гигант Merck.

За период с 2007 г. и вплоть до момента написания этой книги продажи инъектора выросли с $200 000 000 в год до более чем $1 000 000 000 {212} 212 https://www.bloomberg.com/news/articles/2015-09-23/how-marketing-turned-the-epipen-into-a-billion-dollar-business .

Как вышло, что продукт, разработанный в 70-е гг. на базе известного многие сотни лет вещества, вдруг стал приносить такие деньги? Ответ, как всегда, один: все дело в переговорной позиции. Давайте рассмотрим этот пример поподробнее и начнем с влияния регламентирующих правил.

В 2008 г. в законодательство внесли изменение, позволяющее фармацевтическим компаниям продавать этот продукт людям, которым угрожает опасность анафилактического шока, а не только тем, у кого в истории болезни такой опыт уже был. Далее, два года спустя Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов постановило, что пациентам, до этого получавшим дозировку в 0,3 мг, следует увеличить ее вдвое. С этого момента EpiPen продавались исключительно по две штуки сразу {213} 213 https://www.acep.org/content.aspx?id=104625 .

И наконец, в 2013 г. правительство Обамы утвердило закон о доступе к эпинефрину для оказания неотложной помощи в школах (School Access to Emergency Epinephrine Act). В нем говорилось о том, что во всех начальных и средних школах должен храниться запас эпинефрина (действующего вещества EpiPen) на случай развития анафилактического шока у кого-то из учеников {214} 214 https://obamawhitehouse.archives.gov/blog/2013/11/13/president-obama-signs-new-epipen-law-protect-children-asthma-and-severe-allergies-an .

Результатом введения этих нормативных актов стал впечатляющий рост клиентской базы компании: за семь лет число пациентов, использующих EpiPen, увеличилось на 67 % {215} 215 См. примечание 32. . Чуть выше я уже писал, что чем больше у вас клиентов и чем равномернее их вклад в доходы вашей компании, тем сильнее ваша переговорная позиция. Рост компании Mylan сделал их влиятельным игроком на рынке, но они хотели большего.