Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

Мне нравится заводить новые знакомства, но от одной мысли о необходимости «налаживать связи» у меня пропадает аппетит. Впрочем, я на своем опыте давно убедился, что без рекламы в бизнесе ничего не добьешься. Мы еще поговорим об этом в главе 7 «Клиентская база».

Как видите, вариантов увеличения объема продаж много, и понять, какой из них приведет к наилучшим результатам, нелегко. Представьте, как обидно потратить состояние на рекламу, когда простая смена кнопки на сайте могла бы принести миллионы. Но как понять, на чем сосредоточить свои усилия?

Рисунок 13.Анализ различных факторов помогает понять, какие области нужно развивать для того, чтобы увеличить объем продаж.

Логично сравнить все подходы и затем путем исключения выбрать самый лучший из них. Рассмотрим, например, расположенную ниже таблицу, где в каждом столбце показаны различные комбинации некоторых общих показателей.

Сценарий 1

В первом сценарии есть хорошая информированность о продукте, но слабое руководство, проблемы с выпуском новых продуктов, низкие продажи и недостаточная удовлетворенность покупателей делают проект провальным. Другими словами, потребители знают о продукте, но покупать его не хотят. Таким образом, вы либо неправильно понимаете их желания и потребности, либо у вас есть куда более сильный конкурент. Вам нужно вернуться к самому началу и заново пересмотреть все, что сделано.

Сценарий 2

Здесь мы видим хороший уровень удовлетворенности покупателей, но низкий уровень информированности, слабое руководство, проблемы с выпуском новых продуктов и низкие продажи. Это говорит о наличии проблем в двух областях. Во-первых, компании явно надо поработать над уровнем информированности клиентов: они просто-напросто не подозревают о вашем существовании. Если всем нравится ваша продукция и ее с удовольствием используют, но продажи при этом остаются на низком уровне, скорее всего, вы недостаточно хорошо рассказываете о преимуществах своего продукта. Высокий уровень удовлетворенности может говорить о том, что потребители вас недооценивают – и поэтому приятно удивляются.

Сценарий 3

В этом сценарии все идет хорошо до тех пор, пока потенциальный клиент не становится клиентом реальным. Тут-то он в вас и разочаровывается. Значит, нужно работать над уровнем обслуживания клиентов. Им может нравиться ваш продукт (иначе они бы не захотели его купить), но реальность не соответствует их ожиданиям.

Идеальный вариант действий в такой ситуации – доработать продукт так, чтобы он соответствовал ожиданиям потребителя. Если вы, напротив, постараетесь снизить ожидания, многие клиенты могут потерять к вам интерес.

Суть этих трех упрощенных сценариев состоит в том, чтобы наглядно продемонстрировать тот факт, что если рассматривать какой-то показатель отдельно от остальных, это может привести к необдуманным и неэффективным решениям. Многие компании тратят огромные средства на улучшение уровня обслуживания клиентов, и это не приносит никакого результата, потому что проблема лежит совсем в иной области. Другие тратят деньги на рекламу, что приводит к отрицательным впечатлениям клиентов и низкой доходности инвестиций.

Многие «ведут атаку» сразу по всем фронтам – тратят деньги и на рекламу, и на работу по улучшению обслуживания клиентов, и на расширение территории. В целом это неплохой подход: увеличивать объем продаж можно по-разному. Но все же важно понимать, какая стратегия принесет вам наилучшие плоды. Тогда вам не придется тратить время и деньги впустую, пытаясь решить эту непростую задачу вслепую.

Модель получения дохода

• Какая модель лучше всего вам подходит?

• Какие ограничения накладывает на ваше предложение существующая модель?

• Ограничивает ли используемая вами модель привлекательность ваших продуктов и услуг? Если да, то как?

Цена

• Продаете ли вы ваш продукт или услугу по оптимальной цене? Откуда вам это известно?

• Меняете ли вы цены регулярно или, наоборот, никогда их не трогаете?

• Как скидки могут повлиять на вашу рентабельность?

Объем продаж

• Соответствует ли объем продаж тому, как вы позиционируете ваш бренд?

• Какие элементы сетки стоит изменить, чтобы максимально увеличить продажи?

• Имеете ли вы достаточно широкий набор показателей, чтобы выявить реальные возможности каждого элемента (области сетки)?

Самая ценная валюта в бизнесе – это не деньги, а возможности, влияние и власть.

Это очевидно, стоит только задуматься об этом. Тот, кто все это имеет, легко богатеет и наращивает прибыль, потому что может влиять на события, склоняя чашу весов в свою пользу. Реальность такова, что сначала вы зарабатываете влияние, а потом уже получаете прибыль, а не наоборот. И они совместно усиливают и питают друг друга.

Возможно, это звучит не очень приятно или справедливо. Пока вы не поймете природу влияния и власти – откуда они появляются, кто ими обладает и как они направляют ход событий, – вы не сможете действовать в своих интересах. Вы будете, сами того не желая, позволять себя использовать, и окружающие, поверьте, от этого не откажутся.

Это особенно важно понимать тем, кто занимает высокие должности: неумелое применение власти и влияния неминуемо ведет к падению. Получить власть – это только половина дела. Главная проблема в том, чтобы научиться ею пользоваться.

С помощью этой главы вы научитесь смотреть на все, что вас окружает, с другой точки зрения, и это поможет вам принимать оптимальные решения. Когда вы оцените степень своего влияния, вы сможете успешно им пользоваться, вместо того чтобы «отдавать даром, а потом выкупать обратно», как изящно выразился один мой приятель {182} 182 Эта тема всплыла еще в одном разговоре с моей подругой Дражей Янски. .

Секрет тут один: надо понять, когда нужно соперничать, а когда – сотрудничать. Мы часто считаем, что одно противоречит другому, но это не совсем так. В своей книге Friend & Foe («Друг и враг») психологи Галински и Швейцер объяснили это вот как: «Наши самые важные взаимоотношения нельзя отнести ни к соперничеству, ни к сотрудничеству. Они сочетают в себе и то и другое, и нам надо понять, что эти процессы могут идти параллельно, и нужно уметь мгновенно переключаться с одного на другой» {183} 183 Galinsky, A., and Schweitzer, M., Friend & Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both (London: Random House Business, 2015; Kindle edn), preface. .