Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

Ценность некоторых продуктов зависит от количества людей, которые их используют. Этот феномен получил название сетевого эффекта. Телефон нужен, только если вам есть с кем по нему говорить, и чем больше таких людей, тем он вам нужнее. То же самое относится и к платформам программного обеспечения вроде магазина App Store. Чем больше у вас потребителей, тем больше вы привлекаете разработчиков. Чем больше у вас разработчиков, тем больше приложений становится доступным для клиентов и тем более ценной становится ваша платформа.

Сетевой эффект приводит к появлению сверхприбыльных рынков с высоким входным барьером, с которых при этом не могут уйти потребители. Этот удивительный и малоизученный феномен относится лишь к небольшому числу компаний, но все равно стоит изучения. Я более подробно поговорю о нем в отдельном разделе в конце этой главы (с. 322).

Государственные органы иногда сознательно сокращают или устраняют конкуренцию, предоставляя долгосрочное преимущество избранным компаниям. Например, крупнейший в мире экспортер сырой нефти Saudi Aramco принадлежит Королевству Саудовская Аравия {338} 338 http://www.saudiaramco.com/en/home/about.html .

Бывает и так, что правила и нормативные акты непреднамеренно создают барьеры для входа на рынок новых игроков. Например, затраты на соблюдение требований Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов столь высоки, что у существующих фармацевтических компаний, особенно крупных, есть перед новичками преимущество: они распределяют затраты сразу на всю свою огромную клиентскую базу.

Долговременные преимущества, которые я только что перечислил – цепь последовательных действий, снижение издержек и экономия за счет масштаба, удержание клиентов, местоположение, сетевой эффект и защита со стороны государства, – становятся еще эффективнее, если их объединить.

Apple – одна из самых дорогих компаний в мире – сочетает в себе высокий уровень удержания клиентов, сетевые эффекты и экономию за счет масштаба. Модный бренд Zara открывает магазины в отличных местах и последовательно действует для того, чтобы повысить эффективность своей логистики. Благодаря такому подходу их прибыль за последние годы резко возросла {339} 339 https://www.theguardian.com/business/2016/jun/16/zara-profits-uk-sales-profits . Как показывает пример этих компаний, сочетание двух или более источников преимуществ может стать решающим фактором в том, будет ли ваше превосходство над конкурентами временным или долгосрочным.

Срок действия патентов заканчивается, новейшие технологии становятся привычными. Даже лучшие идеи имеют ограниченный срок годности. В нашем динамичном мире нет вечных преимуществ, и единственный способ держать подражателей в узде – это продолжать двигаться вперед. Если соперники догоняют вас, когда вы уже готовы перейти к новой вехе в своем развитии, об имитаторах можно особо не беспокоиться. Опасно лишь почивать на лаврах.

Эту мысль революционной никак не назовешь. Почти три десятка лет назад Хамель и Прахалад отметили, что цель стратегии состоит в том, чтобы «создавать конкурентные преимущества завтрашнего дня быстрее, чем конкуренты имитируют преимущества сегодняшние» {340} 340 Keichel III, W., Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World (Boston: Harvard Business School Press, 2010; Kindle edn), ch. 13. .

Вы получаете фору, используя инерцию соперников и их нежелание меняться. Понятия «большой» и «быстрый» в деловом мире практически исключают друг друга, и чем больше успешная фирма довольна существующим положением, тем медленнее она реагирует на изменения {341} 341 Grove, A. S., Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company (New York: Random House, 1999), 48, 50, 68. . Это дает проворным новичкам шанс пробиться и закрепиться на рынке.

Главное – заставить соперников пойти на компромисс: между хорошо знакомой стратегией и неопределенностью новой; между безопасностью развитого рынка и рисками нового; между защитой существующих источников дохода или их уничтожением из-за появления новых предложений. Такие решения трудно принимать, и куда проще вообще ничего не делать, тем самым обеспечивая новым игрокам значительное стартовое преимущество. Чтобы связать конкурентов по рукам и ногам, попробуйте использовать следующие методы.

Если, для того чтобы оставаться конкурентоспособной, компании нужно изменить модель получения дохода, торопиться она точно не будет. Это слишком рискованный и сложный процесс, который может затянуться на несколько лет, что обеспечит вам на то же время полную свободу действий.

Модель получения дохода компании Blockbuster сильно зависела от комиссии за поздний возврат арендованных фильмов. И вдруг на рынок выходит Netflix – сервис с помесячной оплатой без каких-либо комиссий и штрафов. Blockbuster оказалась перед непростым выбором: изменить модель и упустить прибыль или сохранить ее и рискнуть всем бизнесом? В итоге компания так и не смогла перейти на новую модель получения дохода {342} 342 Magretta, J., Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy (Boston: Harvard Business Review Press, 2012; Kindle edn), ch. 5. и в 2010 г. объявила себя банкротом {343} 343 https://dealbook.nytimes.com/2010/09/23/blockbuster-files-for-bankruptcy/ .

Лидерам рынка нравится постоянно улучшать свои продукты и услуги. Каждая новая версия становится несколько лучше предыдущей, но сохраняет все свои основные свойства. Такой подход помогает подчеркнуть преимущества базовой версии продукта и требует наименьших усилий.

При этом главная опасность для них заключается в том, чтобы переусердствовать и создать продукт, который слишком хорош для текущих потребностей потребителя. Но для новых разработчиков в такой ситуации открываются новые возможности для того, чтобы запустить новый продукт с абсолютно новыми особыми преимуществами.

Столкнувшись с конкурентом, предлагающим что-то радикально новое, компании-«старички» либо ждут, пока рынок нового продукта не вырастет настолько, чтобы соответствовать их целям роста (как правило, к этому моменту конкурировать с новичком уже бессмысленно), либо вовсе упускают эту возможность вырасти, так как она кажется им чересчур рискованной. Многие когда-то великие компании пришли в упадок именно по такому сценарию.

Какой урок можно из этого извлечь? Для новых игроков совет прост: не соревноваться с лидерами, пытаясь понемногу улучшать свой товар, – они это уже делают лучше вас. Вместо этого попытайтесь понять, в чем состоят недоработки существующих лидеров рынка, и выведите на рынок принципиально другой продукт, который устранял бы эти недостатки. Это почти гарантирует, что нынешние лидеры рынка будут игнорировать вас – по крайней мере до тех пор, пока не станет слишком поздно.