Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

Ответы на эти вопросы, как правило, приводят нас к одному и тому же выводу. Большинство компаний, утверждающих, что у них есть конкурентные преимущества, лукавят и занимаются самообманом. Конечно, встречаются и организации, у которых действительно есть преимущества перед соперниками. Понимание того, откуда они появились, помогает нам применить этот опыт у себя.

Как мебельному гиганту IKEA удается оставаться лидером рынка так долго? Специалист по корпоративной стратегии Ричард Румельт считает, что в этом компании помогает «логика последовательных действий» {332} 332 Rumelt, R., Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters (New York: Crown Business, 2011; Kindle edn), 122. .

Уникальной IKEA делает не их каталог или сайт, не принцип самостоятельной сборки, не гигантские магазины, похожие на склады, и даже не дизайн мебели, – а именно сочетание всех этих элементов. Чтобы обогнать IKEA, нужно не просто скопировать какую-то из их «фишек» – нужно скопировать их целиком. Новичку практически невозможно освоить на высоком уровне сразу все области – и дизайн, и логистику, и контроль цен, и интернет-торговлю – и соединить их в работающий конвейер.

Таким образом, получается, что конкурентное преимущество можно получить, создав предложение, которое требует уникального сочетания навыков, каждый из которых абсолютно необходим для успеха.

Если лакмусовой бумажкой для конкурентного преимущества является более высокая, чем у конкурентов, прибыль, то один из возможных подходов – снижение издержек. Это сложно осуществить на практике, потому что большинство мер по сокращению затрат легко скопировать. Независимо от того, отдаете ли вы работу на аутсорсинг или нет, переводите предприятия в страны с дешевой рабочей силой или внедряйте процессы и системы оптимизации, вечно быть впереди не получится. Кроме того, достигнув определенной точки, очень сложно сокращать издержки и при этом не испортить предложение.

Некоторые компании снижают расходы, стараясь найти любой способ сэкономить. Джим Синегал, соучредитель Costco, умудрился сэкономить компании 400 грузоперевозок в год, всего лишь изменив упаковку орехов кешью с круглой на квадратную {333} 333 https://www.youtube.com/watch?v=PBg90zYM-pk . Супермаркеты Aldi и Lidl размещают штрих-коды со всех сторон своих продуктов, чтобы покупатели еще быстрее проходили через кассы {334} 334 Simon, H., Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything (Switzerland: Springer, 2015; Kindle edn), ch. 4. . Совокупный эффект от многих таких решений может привести к появлению конкурентного преимущества.

Более эффективный путь к экономическому преимуществу зачастую лежит через фундаментальное переосмысление продукта и способов его продажи и дистрибуции. Здесь преимущество возникает не только за счет более эффективной работы, но и благодаря другой структуре затрат.

American Giant продает высококачественную одежду по доступным ценам. Компания может себе это позволить, потому что деньги, которые большинство брендов одежды тратят на маркетинг и распространение, они вкладывают в создание качественного продукта. Они обеспечивают качество по более низкой цене, потому что не тратят деньги на платную рекламу и роскошные магазины {335} 335 https://www.american-giant.com/our-story.html .

У компании по производству матрасов Casper есть преимущество перед обычными торговцами матрасами: они предлагают только одну модель матраса (снижение товарных запасов) в вакуумной упаковке, уложенную в небольшую коробку (снижение затрат на хранение и транспортировку), и продают клиентам напрямую через интернет, не арендуя огромные демонстрационные залы (снижение расходов на дистрибуцию). За первые десять месяцев работы Casper продала матрасов на $20 000 000 – невероятное достижение {336} 336 http://www.inc.com/ilan-mochari/2015-30-under-30-casper.html . А вот есть ли у них долговременные преимущества перед другими онлайн-продавцами матрасов – это уже другой вопрос.

Еще один способ обеспечить долговременное преимущество – это использовать экономию от масштаба за счет двух источников. Когда постоянные издержки размазаны на множество клиентов, средняя стоимость обслуживания каждого из них снижается. Кроме того, крупные компании обладают более сильной переговорной позицией по отношению к поставщикам и, в отличие от мелких фирм, могут выбить из них хорошие скидки.

Но не стоит думать, будто экономия за счет масштаба приходит к крупным компаниям сама по себе: это совсем не так. По мере роста бизнеса нужно следить за тем, чтобы средняя стоимость обслуживания каждого клиента падала, а не росла.

Если клиенты не могут или не хотят от вас уходить, возможно, у вас есть долговременное преимущество перед конкурентами. Как становится ясно после изучения темы «Глубокое погружение, глава 7: Клиентская база», определенную роль здесь может сыграть сочетание четырех факторов или один из них.

Издержки при переходе на другой бренд

Это могут быть договорные или операционные затруднения при переходе (переключении) с одного бренда на другой (например, комиссии за досрочное прерывание контракта), стоимость обучения, риск не получить нужную услугу у конкурента.

Привычки

Усвоенные модели поведения – например, привычка постоянно проверять социальные сети или делать заказы на Amazon.

Программы лояльности

В том числе те, которые включают в себя накопление баллов, позволяющее рассчитывать на скидки и специальные предложения в будущем при условии использования одного бренда. Все это удерживает нас от использования предложений другой торговой марки.

Экосистемы

Взаимосвязанные наборы продуктов, которые работают только вместе: отказ от одного компонента влечет за собой отказ и от всех остальных.

Несмотря на то что в доме, где я пишу эту книгу, сломана почти вся бытовая техника и еле работает кондиционер (а это важно, ведь летом тут бывает до 40 °С), я все равно его снимаю. А все из-за прекрасного вида.

Дом стоит высоко в горах близ Санта-Моники, и его окна выходят прямо на озеро. Вид из кабинета вообще похож на открытку. В общем, идеальное место для того, чтобы размышлять и творить.

Место (территория) так же важно и для компаний. Если ваша компания находится в крайне привлекательном или удобном месте, это дает вам преимущество перед конкурентами. Такое расположение хотя бы из-за своей заметности привлечет больше потенциальных покупателей и клиентов. Кроме того, иногда удачное место сокращает расходы: например, если компания находится неподалеку от поставщиков, она может сэкономить на перевозках сырья {337} 337 См. примечание 28. .