Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Несмотря на то, что этот опыт оказался провальным, EDF убедил нас в том, что использование многоразовых чашек хотя бы для посетителей, обедающих в зале, могло немного исправить ситуацию. Мы организовали встречу в McDonald’s, чтобы понаблюдать за тем, что делают клиенты со своими чашками.

В то время лишь 30 процентов посетителей наших ресторанов в США обедали непосредственно в залах. Основная доля бизнеса приходилась и приходится на автомобильные заказы. Мы увидели, что большинство клиентов выходят из ресторана с купленной едой, поэтому им требовались одноразовые стаканчики для напитков, чтобы забрать их с собой. Еще одна категория посетителей представляла собой людей, сидевших в зале ресторана, но забиравших с собой недопитые напитки. И снова, взглянув своими глазами на происходящее, мы увидели истину. Идея об использовании многоразовой посуды в McDonald’s была окончательно отвергнута.

Хотя эта идея в конечном итоге так и не воплотилась в жизнь, у нас было множество других мыслей, оказавшихся полезными. Моя любимая идея касалась переносных пакетов для еды. Мы разработали множество вариантов, но продолжали биться над поиском единственно верного. Мы рассматривали коричневый пакет из неотбеленной бумаги, коричневый пакет из бумаги вторичной переработки, серый пакет из переработанных газет, грязно-белый пакет из переработанной макулатуры и чисто белый пакет, который был на 15 процентов легче, чем пакет из вторсырья. Какой вариант был самым лучшим с точки зрения пользы для окружающей среды и нашего бизнеса?

EDF обеспечивал нас академическими знаниями, в то время как мы искали наиболее подходящий вариант. Специалисты EDF рассказали нам о нюансах всего жизненного цикла продукта от начала и до конца, от сырьевых материалов, обработки и производства до поставки в рестораны и утилизации. Это позволило нам прийти к выводу, что лучшим вариантом были коричневые пакеты, на 100 % изготовленные из переработанной бумаги.

Затем я отправился к нашим поставщикам с просьбой о том, чтобы они наладили производство этих пакетов. Удивительно, но каждый из них сообщил, что не может выполнить нашу просьбу, дополнив ответ длинным списком причин, касавшихся стоимости, наличия материалов, производительности и качества. Поэтому мы были вынуждены обратиться к альтернативному поставщику Stone Container, и, о чудо, наши прежние поставщики сумели обеспечить нас инновационными пакетами из переработанной бумаги. Неожиданно они заявили, что тоже готовы это сделать.

Я снова и снова видел этот феномен в McDonald’s. Поставщики стремились сопротивляться переменам. Они не хотели вмешиваться в уже налаженную систему затрат и текущих операций. Разве можно их в этом винить? В течение многих лет я встречался с десятками руководителей из нашей системы поставщиков в области исследований и развития. Принимая в расчет их высокую должность, я представлял себе множество Эйнштейнов, разрабатывающих современную новую упаковку. Однако их исследования по большей части сводились к непрерывному улучшению уже существующих процессов.

Стимулирование инновации – это непростое дело. Работа с НКО, такими как EDF, открыла немало путей для нововведений. Когда мы шли по коридорам компании International Paper или Georgia Pacific, нам смотрели вслед и начинали усиленно думать. Сотрудники этих компаний понимали, что нам были нужны более экологичные упаковки. Нам было недостаточно того, что у нас было. Просьбы от лица компании McDonald’s были абсолютно не так эффективны, как просьбы о переменах, высказываемые McDonald’s совместно с EDF. Это оказалось мощной комбинацией.

«Было действительно весело общаться с поставщиками и видеть настолько разную степень открытости среди поставщиков», – вспоминает Принс, добавляя:

Одни просто ненавидели, когда мы их навещали. Другие же испытывали любопытство, были открыты и хотели дать нам больше. Мы знали, что наше появление было подобно ситуации, в которой, к примеру, подросток наконец решался на то, чтобы представить свою девушку лучшему другу, то есть был уверен в своих чувствах и имел серьезные намерения. И в самом деле, McDonald’s взял нас с собой и сказал своим поставщикам: «EDF помогает нам искать новые способы работы и управления отходами» – что говорило действительно о серьезных намерениях.

К моменту Хеллоуина 1990 года команда EDF и McDonald’s вот уже три месяца работала над конкретизацией различных способов снижения объемов отходов. Список наших проектов увеличивался, но мучительный вопрос о том, что делать с контейнером для сэндвича из PSF, вел нас к пропасти, поскольку Робертс собирался сделать заявление о внедрении программы вторичной переработки PSF.

У Шелби Ястроу заканчивалось время, чтобы убедить Эда Ренси в необходимости избавиться от полистирольного «вредителя». Как он впоследствии расскажет журналу Rolling Stone: «Эта упаковочная «ракушка» служила всеобщей мишенью. Мы знали о том, что избавление от этой штуки будет подобно вытаскиванию сорока заноз из лапы».

Внешне и эмоционально казалось, что Ястроу проигрывал, поскольку Ренси следовал за ним по пятам, оказываясь везде, где бы тот ни был. Он врывался на встречи, просовывал голову в дверь, громко приветствовал и допрашивал нас. Ренси был словоохотлив, умен и самоуверен. Но Ястроу был независимым человеком и мог постоять за себя. Я улыбнулся, когда он рассказал мне историю о начале своего пути в McDonald’s.

Ястроу начал работу в McDonald’s со встречи с вице-президентом по самобытности. Какое название и какая должность! Джеймс Кун создал эту должность для себя еще в 1975 году, и он сыграл важную роль в разработке стимулирующих программ, которые включали право на восьминедельный отпуск после каждых десяти лет работы и премию Президента компании за лучшие показатели. Кроме того, в 1997 году он написал книгу под названием «Управление путем вторжения в личное пространство» (Management by Hassling): это была шутливая попытка заставить менеджеров применять в работе персональный подход.

Когда в 1978 году Ястроу оставил свою юридическую фирму и приступил к работе в McDonald’s, он приехал в Оук-Брук с густой бородой. Сотрудник отдела самобытности тогда сказал ему, что бороду не одобрят в главном офисе McDonald’s. Ястроу сбрил бороду, чтобы не идти на конфликт. Но в душе он был настоящим бунтарем, постоянно стремившимся бросать вызов устоям, делая это неявно, но всегда готовый вести к переменам в спокойной корпоративной среде.

Ястроу применил свое искусство для атаки на новую разработку по PSF. Большая часть споров о пенополистироле имела отношение к утилизации отходов. Но одновременно с этим по поводу PSF возник и новый аргумент, уже начавший постепенно отравлять дискуссионную среду. Некоторые критики переключали внимание на сферу производства PSF, в котором использовалось канцерогенное вещество под названием стирол.