Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

• Сила одного дюйма (один дюйм равен приблизительно 0,03 метра).Мы уменьшили площадь бумажных салфеток на один дюйм, что позволило нам ежегодно экономить более одного миллиона трехсот шестидесяти тысяч килограммов.

• Белое не всегда верное.Мы перешли на салфетки, на 100 % состоящие из переработанной офисной бумаги и газет. Нам пришлось нарушить маркетинговую норму, согласно которой белое означало яркое, чистое и безопасное, и признать, что темные вкрапления были приемлемы в случае салфеток. То же самое мы сделали и в отношении бумаги на подносах.

• Компостирование фастфуда– это эффективная практика. Мы провели масштабные пилотные тестирования, в ходе которых мы собирали мусор в ресторанах McDonald’s и компостировали органические отходы. Примерно 90 процентов отходов McDonald’s в то время (и сейчас) были органическими. Остальная часть – это пластик, который можно встретить в некоторых обертках, чашках и вторичных упаковках. Я изумлялся, глядя на недельные объемы мусора, сваленные в кучи рядами на компостном заводе. Через несколько дней от рядов уже поднимался ровный пар, а компостируемые картонки, обертки и остатки пищи разлагались, превращаясь в пригодное удобрение для почвы. И хотя компостирование ресторанных отходов в современном мире еще не обрело популярность, я знаю, что это эффективная практика. Я убежден, что по мере развития технологий и увеличения стоимости утилизации на полигонах ресторанная индустрия перейдет от мусора к компостированию.

В дополнение к этому мы создали политику, которая описывает наши убеждения относительно роли, которую мы играем с точки зрения защиты окружающей среды и с точки зрения пользы для будущих поколений:

• Эффективное управление твердыми отходами

• Сохранение и защита природных ресурсов

• Поддержание экологических ценностей и практик

• Обеспечение процедур отчетности

Моим самым большим разочарованием было то, что я не сумел добиться использования мягких бумажных пакетов для картофеля фри. В этом случае объем сэкономленной бумаги был бы огромен: расход снизился бы на 80 процентов. Я не смог убедить маркетинговое руководство нашей компании в необходимости этих изменений. Все любили нашу картошку. Мы были абсолютными лидерами в этой категории. Красный пакет картофеля фри был символом McDonald’s. В отделе маркетинга сказали: «Давайте не будем мешать успеху». Несмотря на тщательные испытания на предмет популярности среди покупателей (большинство покупателей вообще не обратили внимания на изменения в упаковке), нам так и не удалось сделать ее международным стандартом.

Партнерские отношения между McDonald’s и EDF дали нам невероятный объем знаний о силе эффекта домино и послужили стартовой площадкой для будущих инициатив Фонда. Джеки Принс вспоминает: «Ваша команда говорила нам, что решение добавить еще один ломтик томата в сэндвич требовало предварительного уведомления поставщика за три месяца до нововведения. Этот факт раскрыл нам глаза. Именно тогда мы осознали весь масштаб вашей компании». В самом начале партнерства Принс считала, что все это было для нас лишь вопросом финансовой выгоды. Позже она сказала: «Мы не представляли, насколько большим могло оказаться влияние такой компании, как McDonald’s, на огромное число самых разных областей промышленности и поставщиков».

Наш «План действий по сокращению количества отходов» трансформировался в фактический набор новых требований к упаковочным материалам и управлению отходами для всей индустрии общественного питания. Так или иначе, в их число вошло: использование пакетов из коричневой бумаги и серых салфеток меньшего размера; применение переработанных потребительских отходов в изготовлении картонной и другой упаковки; переработка использованного масла и рифленых коробок – распространенных отходов практически во всех ресторанных бизнесах.

Анализируя действия рабочей группы спустя десятилетия, Фред Крупп, обычно спокойный и сдержанный, громко и с энтузиазмом перечисляет те результаты, которых, по его мнению, удалось добиться партнерам. «Обычно я не имею склонности к преувеличению, но отмечу, что сложно переоценить значение партнерства EDF и McDonald’s и силу его влияния на будущее экологического движения в целом». Крупп отдал должное McDonald’s. Он говорил: «Тот факт, что McDonald’s был исключительно открытой для внедрения сотрудников EDF в свою структуру, позволил нам впервые доказать, что, если мы будем работать сообща, мы сможем добиться процветания как бизнеса, так и планеты».

Во многих отношениях Крупп возглавил работу по популяризации экологической устойчивости. Он придерживался мнения, что в отношении элит экологическое движение не должно было сводиться к опыту «обнимальщиков деревьев». «Работа, которую провела McDonald’s, сумела показать рядовому американцу, что решение аналогичных проблем можно найти, не затевая войны, – сказал он. – Это похоже на то, чему я научился у Чарли Уокера, а именно: если люди понизят голос и начнут сотрудничать, то они сумеют решить любые вопросы».

Его вывод: «Эта работа стала лучом надежды, ключом к новым возможностям и потенциалу, она открыла путь к новым, ранее недоступным преимуществам».

Крупп и EDF совместно с организацией «Благотворительные фонды Пью» пошли дальше и сформировали передовой Альянс по экологическим инновациям, приведший EDF к текущему сотрудничеству с различными корпорациями. Крупп отмечал: «Если бы McDonald’s не сделала так много, мы вряд ли вдохновились бы перспективой сотрудничества с FedEx, KKR, Walmart и другими компаниями, партнерством с которыми мы так гордимся».

Взаимодействие с EDF стало предметом тематических исследований школы MBA на тему преобразующих изменений в корпоративной среде. Я понял, что хотел бы сделать как можно больше в этой области. В действительности я даже не считаю это работой. Скорее, я назвал бы это страстью, и осознание важности этой деятельности приносило мне невероятное удовольствие, поэтому я был бы счастлив в дальнейшем возглавить работу по охране окружающей среды в McDonald’s. Работа, направленная на успех в бизнесе и одновременную пользу для общества, стала неотъемлемой частью меня самого.

Обдумав этот вопрос, позднее, тем же летом, я договорился о встрече с Шелби Ястроу за ланчем в китайском ресторане. Я слышал, что Робертс получил повышение и переходит на другую должность. Я хотел эту работу. Мне нравилось работать на Perseco, преданного поставщика McDonald’s, но я стремился к большему. А что может быть больше, чем McDonald’s?

Покончив со своим супом с вонтонами, я глубоко вздохнул и нервно выпалил все, о чем думал. «Шелби, – сказал я, – я хотел бы трудиться в McDonald’s и под твоим руководством возглавить эту работу в McDonald’s напрямую, а не как представитель поставщика. Что ты думаешь об этом?»