Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Я узнал, что цепь поставок McDonald’s задействовала менее 0,5 от 1 процента всей закупаемой сои. Многие компании, оказавшись в подобной ситуации, заявили бы, что они были мизерной частью проблемы, и спрятали бы голову в песок. Но такое поведение не было в стиле McDonald’s. Мы встречаем проблемы с готовностью и с высоко поднятой головой.

Но прежде чем мы могли бы начать действовать рационально, мне требовалось успокоить нашу внутреннюю команду. Я рассказывал ей, почему Greenpeace проделывает такие трюки, объясняя, что у этой организации просто нет маркетингового бюджета McDonald’s. Возмутительные поступки позволяли активистам Greenpeace быть услышанными. Я говорил коллегам о том, что люди в Greenpeace были умными и мыслили стратегически. Я предложил им отнестись к последней атаке организации не как к оскорблению, а как к комплименту. Скорее всего, общественники Greenpeace считают нас ответственной компанией, которая предпримет нужные действия, чтобы решить проблему.

Начав исследование, я вскоре узнал, что определенные соевые вторжения в регион Амазонки были абсолютно легальны. В Бразилии хорошее законодательство в области охраны окружающей среды, особенно их Лесной кодекс, который допускает отведение до 20 процентов земли на коммерческое фермерство в дельте Амазонки при условии сохранения 80 процентов территорий. Несмотря на то что это великолепный кодекс, его применение нельзя назвать последовательным. Ходит множество историй о захвате земель, беспорядочных вырубках леса и поджогах в целях зачистки земель под выращивание сои и выпас скота. В итоге ответственность за соответствие требованиям закона легла на плечи таких компаний, как McDonald’s.

Нам в McDonald’s повезло, что у нас уже была позиция по Амазонке. В конце 1980-х годов мы создали политику, согласно которой McDonald’s отказывалась от покупок говядины, выращенной в местах недавней вырубки тропических лесов в областях, подобных Амазонке. Это дало направление топ-менеджеру в работе по разработке решения относительно протестов Greenpeace в британских ресторанах. Хотя мы были лишь малой долей общей проблемы, мы знали, что не можем просто так отмахнуться от нее. Мы сами изначально создали политику, не допускающую, чтобы наша система поставок говядины оказывала воздействие на состояние тропических лесов. Как же мы могли не включить в нее сою? Или любую другую сельскохозяйственную культуру, если уж на то пошло?

Флавия Вигио, директор по корпоративным коммуникациям McDonald’s в Бразилии, рассказала мне, что в то утро данная проблема приобрела характер сложной и политической. Помимо этого ситуация касалась оппозиционных сил Бразилии, каждая из которых при этом стремилась получить право на развитие ответственного фермерства в Амазонии. Большинство рассматривало экономическую выгоду для Бразилии, в особенности рост занятости, но в то же время другие стороны были непреклонны в отношении сохранения лесов Амазонии, даже если бы ради этого пришлось пожертвовать экономическим ростом. Вигио поддерживала предложение о необходимости поиска решения, и у нее были собственные мысли по поводу того, как следует поступать. Она сказала мне, что организация Greenpeace не пользовалась всеобщей симпатией в Бразилии. Также отметила, что сама идея о международной организации и компаниях из Европы, которые приедут к ним и будут рассказывать, что следует делать, могла оказаться нереализуемой.

Общаясь с Вигио, ван Берген и другими, я, безусловно, узнавал много нового на тему лесов Амазонки. А затем появился Бьюкенен и сам вышел на связь. Я попросил его убедить меня, что отчет Greenpeace был фальшивым. Но я не получил того ответа, на который надеялся. Бьюкенен сказал, что хотя некоторые из заявлений Greenpeace были преувеличены, приведенные ими факты оказались правдивыми. Действительно, выращивание сои разрушало леса Амазонии. Так что же делать, когда активист из НКО прав? Я слишком часто видел, как компании отрицают проблему, потому что не относятся серьезно к источнику, сообщившему о ней, или к действиям самого источника.

Поскольку CI и в конечном итоге WWF сходились с Greenpeace во мнении по существу вопроса, я понимал, что McDonald’s не могла отрицать существование проблемы только потому, что организация, стремящаяся ее решить, и применяемые ею тактики были нацелены на привлечение внимания. Теперь мне следовало начать работу с нашей европейской командой и с другими сотрудниками по созданию единой рекомендации.

Карен ван Берген узнала в точности то же, что и я: эта проблема с соей была реальной. И хотя мы были некрупным игроком в грандиозной системе, она была согласна с тем, что мы могли бы стать частью решения, но при этом мы не должны были поддаваться угрозам и требованиям Greenpeace. Она заручилась поддержкой Дениса Хеннекина, руководителя McDonald’s в Европе.

Руководствуясь поддержкой Хеннекина и собственным бесстрашием, ван Берген была готова принять участие в битве за Амазонку совместно с корпоративным штабом McDonald’s. Мой руководитель Джек Дейли, старший вице-президент по корпоративным вопросам, стал преградой, которую нам требовалось преодолеть. В то время он не видел никаких преимуществ во взаимодействии с Greenpeace. Он считал, что любой контакт с этой организацией по данному вопросу уничтожит репутацию McDonald’s. Но ван Берген была не согласна с ним. «Нас поддерживает Денис, – сказала она Дейли, – и даже если вы будете продолжать настаивать на том, чтобы я отступила, я по-прежнему буду стремиться к взаимодействию с Greenpeace».

Ван Берген считала совместное с Greenpeace решение проблемы настолько важным, что была готова ради этого рискнуть своей карьерой. Дейли же полагал, что мы ведем переговоры с дьяволом. Но ван Берген была убеждена в том, что поступала верно. В конце концов Дейли смилостивился и позволил мне поехать в Европу, встретиться с ван Берген и ее командой и принять участие в переговорах с Greenpeace.

Когда наша команда (ван Берген, Эльзе Крук, директор по вопросам окружающей среды в Европе, Кейт Кенни, руководитель цепи поставок птицы в Европе, Франческа ДеБиазе, руководитель подбора поставщиков в Европе, и я) встретилась с Greenpeace, с момента запуска кампании Greenpeace едва ли прошло две недели. Можно было почувствовать, что между нами было явное напряжение. Помогло то, что ДеБиазе была тоже чрезвычайно увлечена вопросом экологической устойчивости и была непреклонна в желании найти путь к решению проблемы (позже в этой главе я подробнее расскажу о ДеБиазе).

Ван Берген была профессионалом по преодолению атмосферы подозрительности и недоверия. Она изменила нашу роль и предложила помочь и привлечь других ритейлеров для увеличения рыночного спроса. Она считала, что все остальные согласятся участвовать в благом деле, ведущем к переломному моменту в рыночном спросе. В то время Greenpeace думала, что компания McDonald’s могла в одностороннем порядке изменить практики в Бразилии. Ван Берген видела это и описывала реальную ситуацию, объясняя, почему нам так было нужно увеличивать спрос и задействовать свои связи с поставщиками, в частности с Cargill, крупной торговой компанией в Бразилии и одним из крупнейших стратегических поставщиков McDonald’s.