Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Глядя на нас, вы не смогли бы с точностью сказать, кто был сотрудником McDonald’s, а кто был из Greenpeace. Мы были единой группой, связанной общей целью, мы были соратниками: не теми, кто бьет друг друга на поражение, а командой, вместе работающей над сохранением лесов Амазонки.

Изображение 9.2: автор путешествует по Амазонке с Greenpeace. Источник: фото предоставлено Эльзе Крук

Когда я спросил Адарио о том, что послужило причиной столь быстрого и эффективного принятия моратория на амазонскую сою, он сказал, что так произошло потому, что требование было простым. «Все могли понять суть требования, – сказал Пауло, – мы провели четкую границу на песке, сказав: «Здесь леса вырубать нельзя», и подкрепили эти слова заявлением о необходимости уважения прав коренных народов и недопустимости рабства».

Слишком большое число решений будет иметь очень много подвижных частей, меняющих свое положение при дуновении ветра. НКО были известны своим стремлением к совершенству, а не к прогрессу. Но благодаря гибкости Greenpeace и простому подходу добиться развития и ответственности удалось легким и недорогим способом без затратных и сложных систем проверки. Вместо этого были задействованы эффективные существующие системы спутникового мониторинга, позволяющие отслеживать расширение территорий соевых ферм. «Соя не двигается со скоростью скота, поэтому следить за ней очень легко», – говорит Адарио. Он добавляет, что возникшее решение не предназначено для борьбы с уже существующими проблемами, такими как коррупция или прошлая вырубка лесов. Это решение ориентировано на будущее и относится только к нему. «Мораторий на амазонскую сою был революционным явлением, – говорит он, – или как минимум большим шагом на пути к тому, чтобы одновременно быть способными накормить растущее население и не допускать вырубку леса, а также контролировать климатические изменения, – и добавляет, – сохраняя потребности компаний в прибыли».

Я надеюсь, что представители НКО, читающие эту книгу, не думают: «Все, что нам нужно, это активные мероприятия против таких компаний, как McDonald’s. И все они сдадутся нам». Кампания будет настолько эффективной, насколько правдивы факты, о которых она говорит, а практическая роль таких мероприятий заключается в создании решения. В случае с соей из Амазонии гибким сторонам удалось принять взаимовыгодное и полезное для всех решение.

Проблема сои, озвученная Greenpeace, оказалась настолько тревожным звонком для компании, что осенью 2006 года Майк Робертс и Франк Мускетто организовали особую встречу руководителей цепи поставок. Мы обсудили со своими пятнадцатью основными поставщиками (что составляет 80 процентов нашего бизнеса), что мы предполагали, что они будут отслеживать возникающие проблемы в собственных расширенных цепях поставок и работать с ними. Например, большинство наших поставщиков представляют собой конверторов, которые закупают сырьевые материалы, в частности сырую говядину, и превращают их в продукцию – в говяжью котлету. Прежде их единственная роль сводилась к ответственности за свое производство. Теперь же мы просили их обращать внимание на проблемы среди поставщиков, стоявших выше по цепи. Это событие ознаменовало кардинальное изменение.

К лету 2007 года Франческа ДеБиазе, руководитель европейской цепи поставок, получила повышение и стала международным вице-президентом стратегической цепи поставок. Я не мог дождаться момента, когда мы выведем экологическую устойчивость на новый, стратегический и интегрированный уровень. Десятилетний европейский опыт ДеБиазе предполагал, что она не обладает типичной американской сдержанностью в отношении социальных проблем в контексте бизнеса.

ДеБиазе не начинала с чистого листа. Первые проявления заботы McDonald’s о своей продукции за рамками цены, качества и сервиса возникли еще в начале 2000-х годов, до того как экологическая устойчивость стала распространенной концепцией и дисциплиной. Кен Козиол задал направление в этой области, обозначив четвертое измерение экологической устойчивости на карте цепи поставок McDonald’s (см. главу 6). Но когда возникла проблема сои из Амазонки, мы, как и раньше, не были там, куда стремились: мы по-прежнему реагировали на происходящие события, а не определяли собственные приоритеты и стратегию.

Я встретился с Франечской ДеБиазе сразу же после того, как она прилетела в Оук-Брук в июле 2007 года. Она производила хорошее впечатление: высокая, слегка отстраненная и сосредоточенная, она так жадно ловила каждое произнесенное мной слово, как будто я говорил в последний раз.

Десять лет работы в Европе, а в частности опыт работы с Greenpeace по Амазонке, оказали большое влияние на ДеБиазе. «Я считала, что экологическая устойчивость имела для нас критическое значение, начиная с момента выхода отчета Greenpeace «Поедая Амазонку» в 2006 году, – говорит она. – Проблема встревожила нас. Мы быстро ее решили. Мы отнеслись к ней очень серьезно, но мы всего лишь проявляли ответную реакцию, верно? Наш подход не был проактивным» [134] Из персонального интервью с Франческой ДеБиазе с расшифровкой, 5 апреля 2017 и 17 февраля 2016. . Ход ее мыслей напоминал мне образ мышления Козиола.

ДеБиазе была рада возможности встроить экологическую стабильность в глобальную цепь поставок McDonald’s более конкретным способом. Она отмечает: «Факт успешного достижения цели в совместной с Greenpeace работе по решению сложных проблем амазонской сои указывает мне на то, что мы можем изменить рынок путем сотрудничества с поставщиками». Этот опыт перевел острый фокус на два важных момента в области экологической устойчивости, к которым стремилась ДеБиазе.

Первый заключался в необходимости включить экологическую устойчивость в бизнес.

Второй состоял в том, что люди, работающие в сфере устойчивого развития, должны были иметь полноценное право голоса во время принятия решений. Для цепи поставок это значит отсутствие разницы между голосом специалиста по поставкам и голосом специалиста по обеспечению качества. У этих людей должна была быть сильная позиция за столом переговоров.

Приоритеты ДеБиазе охватывали суть проблемы. Я был готов сделать все возможное, чтобы воплотить ее идеи в реальность. Работая с Козиолом, я получал удовольствие от проактивной деятельности и развития тех программ и политик, в которые верили мы сами, а не тех, к которым нас принуждали. С другой стороны, я боролся с ситуацией, которая возникла у нас с Коалицией рабочих Иммокали (CIW). Для того чтобы сделать шаг вперед, приходилось использовать старый подход ко множеству вопросов. Почему на решение одной проблемы ушло так много времени (CIW), в то время как другая проблема была решена относительно быстро (Greenpeace и соя из региона Амазонки)? Так происходило оттого, что мы все еще в достаточной мере не использовали стратегический подход. Экологическая устойчивость еще не стала ключевой ценностью нашего бизнеса, и у нее еще не было представителя за общим столом переговоров. Но вскоре мы нашли того, кто возглавил эту работу.