Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

В последнем, четвертом, пункте мы упомянули организацию, которая в любом случае обречена на смерть, возможно, потому, что она уже не в силах эффективно выполнять свою миссию, либо потому, что ее миссия больше никому не нужна. Очень мало надежды, что такая организация сможет повысить свою эффективность либо переключиться на новую миссию (вероятно, правильнее было бы позволить возникнуть на ее месте новой организации). В любом случае, если кончина организации неизбежна, с точки зрения общества, чем быстрее это произойдет, тем лучше. Тогда в своей предсмертной агонии организация впустую растратит минимальное количество ресурсов. Следовательно, завершенная политическая арена, которая имеет обыкновение формироваться, когда организация начинает умирать, может считаться функциональной, потому что она ускоряет ее смерть. Подобно птицам, питающимся падалью, которые выполняют в природе весьма положительную роль, политические конфликты, которые окончательно «заглатывают» умирающую организацию, могут играть не менее положительную роль в обществе. И те и другие помогают ускорить начало нового цикла продуктивного использования ресурсов.

Разумеется, для этого необходимо, чтобы финальная, заключительная стадия конфликта могла развиваться естественным образом. Однако если существуют какие-то искусственные силы, которые долгое время поддерживают организацию в состоянии всеобщего конфликта – например, государство принимает те или иные меры по спасению гигантской и, по сути, уже обанкротившейся корпорации, опасаясь политических последствий ее гибели, – то политическую организацию следует считать в высшей степени дисфункциональным явлением.

В завершение нашего обсуждения скажу, что, хотя лично я отношусь к организационной политике без особого энтузиазма и не имею ни малейшего желания стать членом политической организации, даже в тех ее формах, которые описаны выше как функциональные, я вынужден признать – и, надеюсь, убедил в этом своих читателей, – что эта конфигурация, как и все остальные, может играть в обществе организаций положительные, полезные роли. Подчас политика в организациях раздражает нас, но иногда она служит очень хорошую службу.

Изначально я относился к этой главе как к своеобразной операции по очистке территории, захваченной противником, – просто хотел связать некоторые пока не связанные концы и заставить читателя заглянуть за рамки организационных конфигураций. Однако за две-три весьма напряженные недели, которые предшествовали выпуску этой книги (и к глубочайшему сожалению некоторых очень терпеливых людей из The Free Press), после этого события стали бурно развиваться. Как рассказывается далее, один студент несколько лет назад поставил меня в тупик своим вопросом о разнице между игрой в пазлы и игрой в лего. Его вопрос, множество комментариев, полученных от читателей более раннего варианта данной главы, а также новый опыт в сфере консалтинга, приобретенный непосредственно перед ее окончательным пересмотром, – все это внезапно сошлось в одной точке и привело меня к тому, что в результате воплотилось в определении организационной эффективности. Я впервые писал непосредственно на эту тему. И обнаружил, что не просто вышел за рамки фактических конфигураций, о которых говорил в своих более ранних работах, – я вышел за пределы самого понятия конфигурации, которое определяло направление моих мыслей на протяжении почти пятнадцати лет. И, следует признать, результат мне очень понравился.

Представленное далее обсуждение выходит за пределы конфигурации с двух точек зрения: оно возвращается к одной конфигурации и простирается за рамки семи. Оно возвращается к одной конфигурации, трактуя формы как силы, иными словами, рассматривая все конфигурации как единую интегрирующую структуру фундаментальных сил, действующих в любой организации. И оно простирается дальше, за рамки семи конфигураций, предполагая, что творческие организации разрабатывают свои, уникальные формы, максимально соответствующие их конкретным потребностям.

Если бы меня попросили дать одну-единственную наиболее важную рекомендацию, рецепт для разработки эффективной теории, я бы без малейших колебаний сказал: «Лелейте все аномальное». Поскольку считаю, что только слабые теоретики отвергают аномалии; они игнорируют то, что не могут без труда объяснить. А настоящие мыслители, напротив, отталкиваются от выявленных аномалий, держатся их, иногда намеренно, но чаще подсознательно, до тех пор, пока им не будет найдено логическое объяснение. То же самое относится и к организациям: реальный прогресс на практике достигается тогда, когда проблемы не отбрасывают, стараясь не замечать, а периодически к ним возвращаются и в итоге творчески решают.

Дискуссия, которую мы вели в последних семи главах этой книги, действительно несколько напоминает игру в пазлы, в ходе которой мы так или иначе объединяли разные фрагменты и элементы организаций и получали разные конфигурации. А в этой главе – чтобы подвести черту под предыдущим обсуждением – я предлагаю сыграть в организационное лего с аномалиями, с которыми мне пришлось не раз сталкиваться за долгие годы своей исследовательской деятельности.

Где-то я читал об одном профессоре, который сказал своим аспирантам: «Старайтесь предлагать простые теории, в реальности и без того достаточно сложностей». Можно сказать, что до сих пор наше обсуждение семи организационных конфигураций было довольно простым; а теперь настало время лицом к лицу встретиться с некоторыми сложностями реального мира.

В свое время Чарльз Дарвин провел различие между людьми-объединителями и людьми-разъединителями. Первые все классифицируют; они склонны к синтезу, логике и последовательности. Как только им удается найти чему-то логическое объяснение, положить на конкретную «полочку», они так и поступают – и считают дело сделанным. Для объединителей в сфере менеджмента все стратегии родовые, структуры типичные, а все руководители используют тот или иной конкретный стиль управления (X, Y, Z, 9–9 и т. д.). Разъединители же ищут нюансы; это аналитики, склонные к поиску отличительных признаков, малейших характерных особенностей. Они ничего не могут классифицировать. В менеджменте для таких людей стратегии, структуры и стили постоянно варьируются, создавая в комбинациях бесконечное количество вариантов.

Я убежден, что ключ к эффективной организации лежит именно в таком разграничении, точнее говоря – в одновременном его принятии и непринятии (которые сами эквивалентны объединению и дроблению). Обе эти группы правы, и обе ошибаются. Без категорий и классификаций невозможен был бы практический менеджмент; но если бы все можно было четко классифицировать и разложить по категориям, невозможен был бы эффективный практический менеджмент.