Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

На протяжении нескольких лет я действовал как настоящий объединитель, стараясь находить и идентифицировать типы организаций. Я чувствовал, что и в менеджменте, так же как биологам, нужна классификация разных «видов», с которыми нам приходится иметь дело. Поэтому мы долго и упорно придерживались концепции «единственного наилучшего способа», и каждая организация предлагала новые методы и идеи (например, управление по целям, формальное планирование или менеджмент, основанный на участии персонала). И вот в своей книге, посвященной структуре и власти, я разработал и предложил несколько разных конфигураций организаций. Я отталкивался от того, что в эффективной организации, как говорится, все должно быть прекрасно: она должна обеспечивать последовательность и логичность своих внутренних характеристик, гармонию внутренних процессов и их соответствие контексту.

Время от времени люди задают вам вопросы, заставляющие остановиться и задуматься. Так, несколько лет назад один из моих аспирантов, Алан Ноэл, прочитав то, что было написано мной о структуре и власти, спросил, во что я, собственно, предлагаю сыграть с этими концепциями: в пазлы или в лего? Иными словами, какую цель я преследую в данном случае: хочу объединить все элементы организации определенным способом, чтобы создать известные, привычные всем образы, или использовать их творчески, чтобы создать совершенно новые формы? И мне пришлось ответить Алану, что я, несомненно, пропагандирую подход, основанный на игре в пазлы, даже несмотря на то, что он базируется на предположении, что отдельные элементы могут быть объединены в несколько разных образов, а не в один всем привычный. Однако следует признать, что с этого момента я начал все чаще думать об игре в «организационное лего». Все аномалии, с которыми мне доводилось сталкиваться, – эти, к моей досаде, весьма преуспевающие организации, которые не подходили ни к одной из столь аккуратно и четко определенных мной категорий, – вдруг предстали как благоприятная возможность выйти за рамки конфигураций. Теперь и я мог стать разъединителем.

Данная глава представлена именно в этом духе – духе игры в «организационное лего». В ней я стараюсь показать, как мы можем использовать способ дробления в совокупности с подходом, основанным на объединении, чтобы понять, что делает организации эффективными и что становится причиной многих из их наиболее серьезных проблем.

Я буду называть конфигурации организаций формами . Исходные пять форм, о которых я писал в своей книге об организационной структуре, – здесь мы называли их предпринимательская, механистическая, диверсифицированная, профессиональная и новаторская, – можно представить как пять точек пятиугольника, изображенного на рис. 14.1. (Остальные две конфигурации – миссионерскую и политическую – я в скором времени опишу в книге, посвященной вопросам власти в организации.)

Рис. 14.1.Пятиугольник сил и форм

Многие организации по своей природе в большей или меньшей мере подходят к той или иной из этих форм. Всем нам хорошо известны и небольшая агрессивная предпринимательская фирма, и швейцарский отель явно механистического типа, и диверсифицированный конгломерат; и типичная профессиональная организация – университет, состоящий из нескольких колледжей, и практически ничем и никем не ограниченная новаторская компания из Кремниевой долины. Но некоторые организации, к огромному разочарованию исследователей-объединителей, не подходят ни к одной из этих категорий. Даже те, которые на первый взгляд относятся к тому или иному «виду», при ближайшем рассмотрении оказываются весьма любопытными аномалиями. Например, трудно представить себе более механистическую организацию, чем McDonald's; тогда почему она является новаторской, по крайней мере если говорить о ее внутреннем контексте? И почему каждый раз, когда я, рассказывая группе руководителей-слушателей семинара о 3М или о Hewlett-Packard, называю их компаниями новаторскими по своей форме, кто-нибудь из аудитории непременно с жаром начинает говорить о невероятно жестких системах контроля, используемых в этих организациях? Ведь новаторские адхократии по своей природе не должны полагаться на жесткие механизмы контроля.

Понятно, все это очень на руку истинным разъединителям. «Да ладно, Генри, – недавно пожурил меня коллега, – за всю свою консалтинговую практику я ни разу не встречал ни одной из этих форм в чистом виде. В любой серьезной организации можно найти все формы». С его точки зрения, организации хаотично курсируют в пределах моего пятиугольника; они никогда не прибиваются к той или иной его вершине. Поэтому в ответ на весьма обоснованные доводы разъединителей я недавно добавил к своему пятиугольнику силы, которые отображены на рисунке в виде стрелок, идущих от каждой формы. Иными словами, каждую форму можно представить также в виде соответствующей силы.

• Предпринимательская форма предусматривает наличие силы, порождающей стремление к руководству ; люди обращают свой взор вверх, к верхушке власти, либо лидер смотрит вниз и говорит: «Что нам тут действительно нужно, так это четкое руководство; чтобы кто-то указывал каждому из нас, что мы все должны делать».

• Для механистической формы характерна сила, стимулирующая тягу к продуктивности , под влиянием которой штабные аналитики из техноструктуры внимательно наблюдают за остальными работниками и говорят: «Что им всем нужно, так это строгий порядок, конкретные рабочие правила и стандарты, которые позволят гарантировать, что все идет так, как было запланировано» [177] Памятуя о том, что эта конфигурация так же, как и диверсифицированная, может принимать либо форму инструмента, либо форму закрытой системы, следует отметить, что данную силу, обусловливающую тягу к эффективности, можно рассматривать либо как услугу, предоставляемую доминирующим внешним заинтересованным сторонам, либо как услугу организации (или ее администраторам), являющейся отдельной системой. .

• Профессиональная форма предусматривает наличие силы, порождающей в организации стремление к профессиональному мастерству ; люди, составляющие операционное ядро такой организации, смотрят вверх и говорят: «Оставьте-ка нас в покое; мы профессионалы, дайте нам возможность оттачивать наши умения и навыки и применять их; и тогда все будет как надо».

• Для диверсифицированной организации характерна сила, порождающая стремление к концентрации . Менеджеры средней линии в таких организациях наблюдают и за теми, кто наверху, и за теми, кто находится ниже в иерархической структуре, и говорят: «Нет, это нас надо оставить в покое; это нам надо предоставить четкие мандаты относительно продуктов и рынков, а затем и свободу управлять ими так, как мы считаем нужным. А контролировать нас следует только по результатам нашей деятельности».