Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

В название этой статьи вынесено предложение из речи, произнесенной мною в 1982 г. на симпозиуме, который проводился в Сент-Галлене, Швейцария. Это была резко обличительная речь, направленная против всего, что очень сильно беспокоит меня в менеджменте и в организациях. И я считаю, что аудитория, состоявшая в основном из бизнесменов и студентов, восприняла ее тогда довольно хорошо. Однако до сих пор я ее не опубликовывал; думаю, просто ждал более подходящего момента. Теперь, как мне кажется, он настал. Ее тема, ее структура и тон – это как раз то, что нужно, чтобы стать логическим завершением этой книги и подытожить все вышесказанное.

Весьма любопытно, что именно обсуждение проблем менеджмента и организаций призвано подвести черту и объединить такую большую часть проделанной мною работы. Но это действительно так: практически каждая серьезная и большая тема, которую я развивал на протяжении последних двадцати лет, так или иначе имеет отношение к этому обсуждению. При этом я вовсе не ставил перед собой такой цели; то, что здесь тесно переплетена целая серия идей, получилось совершенно естественно. В результате в некоторых ее местах вы встретите повторения. Пересматривая и редактируя упомянутую выше речь, я решил оставить их и повторить цитаты, которые, с моей точки зрения, вполне заслуживают того, чтобы прочитать их не один раз. Дело в том, что эта последняя глава призвана не только подчеркнуть и осветить вопросы, которые я считаю действительно самыми важными для нашего общества, но и подвести черту, резюмировать все темы, обсуждаемые в этой книге.

Я также намеренно не стал уходить от дискуссионного тона, характерного для публичной речи. В некоторых местах текст может показаться вам бессистемным и случайным, но, я считаю, это помогает сохранить темп и характер презентации материала и подчеркнуть силу приведенных мной аргументов. Если хотите, можете рассматривать это как литературное упражнение автора в заключительной главе книги.

Кроме того, я должен вас предупредить: содержание этой статьи может потрясти вас своим пессимизмом. И это, с моей точки зрения, тоже необходимо. Ведь менеджмент в том виде, в каком он сегодня практикуется, представляет для всех серьезную опасность. Именно поэтому я предпочел преувеличить проблему, чтобы привлечь к ней как можно больше внимания. Очевидно, что на самом деле все далеко не так однозначно и мрачно, как говорится в этой статье. Но все, что было написано в предыдущих главах этой книги – о планировании и роли анализа, о функциональных аспектах бюрократии и о многом другом, – доносит мои идеи и взгляды в более сбалансированном виде, в результате чего картина получается менее мрачная. А последняя статья изначально по замыслу автора должна была иметь резко полемичный характер.

Декан одной из бизнес-школ как-то сказал, что если консультантам платят за то, что они дают ответы на вопросы, то ученые и теоретики получают деньги за то, что они эти вопросы задают. И должен признать, это весьма разумное и логичное разделение труда! Действительно, эта статья больше посвящена вопросам и проблемам, чем их решениям, но в ее конце я все же предлагаю ряд советов и предложений (один мой коллега умудрился насчитать тринадцать рекомендаций, скрытых в этом тексте). Однако я делаю это только для того, чтобы заставить читателя задуматься над этими вопросами. Это не окончательный завершенный труд, а промежуточный этап на пути к пониманию того, что я считаю одной из самых серьезных проблем современного общества, и к их разрешению. И подозреваю, никогда не смогу дописать эту статью до конца, сколько бы раз я ни пытался это сделать.

В конечном итоге мне очень хотелось бы верить, что ее настрой на самом деле оптимистичен. Только если мы сможем понять, как наши организации работают, как и почему они выходят из-под контроля и почему традиционные для нас вмешательства управленческого персонала, как правило, только усугубляют эту ситуацию, – мы сможем приступить к поиску решений для всех этих проблем. Наши организации должны обслуживать нас – как работников, как потребителей, как граждан, – используя и отражая наилучшие человеческие качества: наши способности, не только аналитические, но и интуитивные, и нашу фундаментальную, основополагающую силу духа. И нам надо научиться управлять организациями такими способами, которые помогут сделать наше общество управляемым.

В давние времена охотники-инуиты [231] Эскимос – это уничижительный термин, придуманный индейцами для обозначения своих северных соседей и означающий «поедатель сырого мяса». Сами эскимосы называют себя инуитами (англ. Inuit, инуктитут – «люди»). , отправляясь в гости в соседнее селение, умели находить дорогу через десятки миль ровной, покрытой снегом тундры, руководствуясь исключительно своей интуицией. А пару лет назад, когда у двух молодых инуитов всего в паре миль от дома сломался снегоход, они замерзли и умерли в тундре, так и не сумев найти дорогу назад.

Эта история ужасно расстроила меня, и с того момента, когда я ее услышал, она стала для меня символом основной проблемы нашего общества. Я убежден, что всем нам угрожает опасность замерзнуть и погибнуть по той же самой причине. Дело в том, что наши машины и механизмы – в самом широком смысле этого слова, не только технологии, но и наши социальные системы, и особенно наши организации – также притупили наши чувства и разум, лишили способности мыслить интуитивно и все больше осложняют задачу поиска правильного способа решения имеющихся проблем. Короче говоря, наше общество стало неуправляемым именно в результате управления.

Поскольку я теоретик по проблемам организаций, меня очень интересует, как на самом деле работают организации и протекают процессы управления, лежащие в их основе. Моя карьера исследователя началась с изучения работы менеджеров, управляющих организациями. Я обнаружил, что в процессе своей деятельности они испытывают огромное давление, заставляющее их действовать поверхностно, и пришел к заключению, что менеджеры были просто вынуждены научиться быть эффективными в этой своей поверхностности. И с того самого момента, когда я сделал этот вывод, меня начал мучить вопрос, может ли человек вообще управлять большой и сложной организацией.

Затем я провел исследование процессов, в ходе которых организации вырабатывают свои стратегии – т. е. выбирают базовые направления своего развития. Моя работа в этом направлении и исследования других людей показали, что эта процедура намного сложнее, чем представляется большинству из нас. По сути, подход, столь долгое время всеми обожаемый и известный под названием «стратегическое планирование», на деле оказался мифом: сегодня уже всем ясно, что какого-то систематического способа создания стратегии просто не существует. Поэтому-то я и решил в свое время предложить два менее систематических подхода – централизованный, основанный на предпринимательском видении; и децентрализованный, основанный на «базовом» обучении. Однако с недавнего времени меня начал мучить еще один вопрос: а может ли вообще какой-либо процесс эффективно работать в крупной организации, постоянно испытывающей сильнейший прессинг, вынуждающий ее действовать поверхностно? Найдется ли в мире лидер большой компании, который обладает достаточными знаниями для того, чтобы, действуя как истинный предприниматель, выработать собственное видение или хотя бы как минимум правильно воспользоваться всеми полезными и выгодными инициативами, поступающими к нему снизу?