Александр Литягин - KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #2

Здесь приведена история нашей компании (илл. 2). Вы видите, что компания работает с 1991 года. В следующем году мы будем праздновать двадцатилетие нашей организации. Для нас это серьезный юбилей. Хотя на недавней конференции мне так осторожно «Росгосстрах» (Российская государственная страховая компания) намекнул, что нам только двадцать лет, а им в следующем году – девяносто. Рассчитываем, что мы тоже до какого-нибудь такого значительного рубежа доберемся.

На слайде приведены те партнеры, с которыми мы работаем (илл. 2). Самый базовый и самый большой на данный момент бизнес, который мы ведем, – это бизнес Procter&Gamble. Далее значительный бизнес – это продукты компании Mars. Мы работаем с группой компаний Upeco и начали сотрудничество с компанией Nestle. Для нас очень важно, что мы не просто продаем их продукты, как это можно делать, допустим, через какой-нибудь ларек на рынке или что-то ещё. У нас, благодаря стремлению партнеров и благодаря организации нашего партнерства, идет значительный обмен информацией и мнениями в том, как строить систему управления. И система управления, которая работает у нас в группе компаний в чем-то похожа на то, что есть в Procter&Gamble, Mars и Nestle. Для нас это является серьёзным свидетельством того, что сама система управления компанией выстроена достаточно правильно. Также у нас написано в наших программных документах, что мы не стремимся создать что-то новое. Мы берем то, что уже давно работает в мире и используем у себя в нашей практике.

Илл. 3. Структура группы компаний «Магнат»

Сама группа компаний «Магнат» состоится из трёх значимых подразделений, которые генерируют доход (илл. 3): «Магнат-Урал» (илл. 5) и «Магнат-Волга» (илл. 4) ведут дистрибьюторский бизнес, рекламное агентство «ADVANT» (илл. 6), соответственно, дает рекламную поддержку. И всё это координируется головным офисом, который находится в Волгограде. Сама компания – российская.

Далее на трёх слайдах показана структура нашей компании (илл. 4—6). Приведено, что на Волге у нас находится пять больших филиалов и несколько обособленных маленьких филиалов, они так и называются (обособленные филиалы). Центральный офис компании «Магнат-Волга» находится в Волгограде. Более значительная по территории – это компания «Магнат-Урал». Центральный офис находится в Екатеринбурге, приведены наши филиалы в Оренбурге, Нижнем Тагиле, Челябинске, Магнитогорске, Перми и Миассе.

Илл. 4. Структура дивизиона на Волге

Илл. 5. Структура дивизиона на Урале

Илл. 6. Структура рекламного агентства «ADVANT»

Рекламное агентство «ADVANT» (илл. 6) по территории и численности подразделений тоже сопоставимо. Присутствует во всех городах, где мы работаем. Оказывает услуги организации по части рекламы. Получается, что бизнес у нас построен, и сейчас содержит две разных ветви. Одно дело – это товарооборот, другое дело – услуги. Тем не менее, технология Целевого Управления применима в равной степени, одинаково эффективна (по нашей оценке) и там, и здесь.

Нередко говорят, что большим организациям нужны какие-то системы управления, и это для них хорошо. Спрашивают, будет ли работать KPI-технология в маленькой организации? На тех конференциях, в которых я участвовал, мы как-то приходили к выводу, что технология, если она осмысленно применяется, она равно применима и к организации из двух человек, и к организации из 2,5 тысяч человек, и к такой компании, как Procter&Gamble, где 10—20 тысяч человек. А, может быть, и больше.

Илл. 7. Регионы присутствия компании «Магнат»

Здесь приведена территория покрытия (илл. 7): Астраханская область и Республика Калмыкия, Свердловская область, Пермский край, Челябинская область – это всё территория, на которой мы работаем. У нас есть офис в Москве, там сейчас ведут операции сотрудники рекламного агентства. Но из-за того, что мы находимся достаточно далеко от центральных офисов, потребность в онлайн-работе с нашими подразделениями (то, что дает автоматизированная система управления по целям), она очень значительна. Потому что просто перепиской или телефонными звонками управлять такой организацией уже не получается. Мы считаем, что использование технологии Управления по Целям является нашим конкурентным преимуществом. Но хорошо, когда мы сами так считаем, потому что любой используемой технологией можно гордиться, мол, вот у нас получилось.

Как я уже говорил, у нас есть партнеры, которые оценивают построение нашей системы управления. Сейчас они учатся некоторым элементам управления у нас, смотрят, как мы используем технологию, и приглашают наших ребят, чтобы мы делились опытом. Согласитесь, одно дело, вариться в собственном соку и радоваться, мол, мы такие молодцы, у нас хоть что-то работает. А другое дело – получать стороннюю оценку, что, ребят, у вас построено здорово, интересно – расскажите и научите. Бывают и такие ситуации.

Ну, и теперь перейдем к тем самым вопросам (далее Юрий дает ответы на часто задаваемые вопросы).

Очень часто мне задают вопрос о том, кто и как принимал решение о внедрении Целевого Управления в компании.Решение должно приниматься первым лицом. Этот ответ находит отражение не только в моем выступлении, но и в выступлениях других моих коллег по использованию технологии А. Литягина. Будь это генеральный директор или собственник бизнеса, который часто по совместительству является генеральным директором. Очень важно, чтобы инициатива шла именно от человека, который решает в организации, какой он хочет её видеть, как он хочет отдавать распоряжения и как он хочет видеть исполнение этих распоряжений. Самое главное, чтобы решение о внедрении принималось на самом верхнем уровне. Естественно, что когда решение принимается там, тогда оттуда оказывается разумная поддержка, финансирование всего этого проекта. Если есть желание (будучи, допустим, просто менеджером по персоналу или коммерческим директором) взять и внедрить это без поддержки первого лица, то дело может захлебнуться. Лучше сначала договориться наверху, а потом внедрять технологию. И в качестве тезиса я привел: «Принимать решения – эта работа руководителя».