Александр Литягин - KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #2

У нас в организации есть такое подразделение, как финансовый департамент. За двадцать лет работы у нас сложилась определенная методика, с помощью которой мы измеряем эффективность работы компании. Какие идеи у нас рождаются, какие отчеты, где и в какой форме предоставляются какие-то показатели. Система KPI-Drive – это отражение того, как работает Целевое Управление. Если мы смотрели отчет о прибылях и убытках, и понимали его наполнение, это не было тайной между главным бухгалтером, финансовым директором и генеральным. Это показывалось сотрудниками организации, что абсолютно логично. Подергали оттуда и выставили каждому объекту управления, кто этим будет заниматься. Я просто хочу акцентировать внимание на этом моменте. Это не технология, которую нужно наложить в разрушение всех процессов, которые существуют у вас в организации. Самое главное, чтобы вы понимали, какие процессы есть у вас, а технология помогает их немножко автоматизировать и упорядочить.

Я в процентах не смогу сказать, сколько данных вносится. Здесь важно понимать, что часть данных невозможно автоматизировать, но самооценку я вношу лично. Такие показатели, как, допустим, стоимость – они достаются из бюджетов, цен и, внеся в одно место в компании, они распространяются на все объекты управления, в которых они находятся. Есть данные, которые достаются просто из системы управления, из 1С. Сама система поддерживает любые из вариантов – как вы настроите, так и будет работать. В Волгограде у нас было предприятие, на котором вообще все данные на все объекты управления вносил один человек. Включая smart-задачи и самооценки сотрудников. Я не знаю, зачем они так сделали, но их руководитель решил, что это будет так. Мы даже спорили. Возможность, чтобы всё заливалось автоматически тоже есть.

Показатели с весом «0» ни на что не влияют в плане результативности, однако они дают очень серьёзные вещи в плане последующего применения этой системы. Я один раз в неделю вношу себе самооценку – как я двигаюсь, как оцениваю свою работу. Когда приходит период моей аттестации, я не сажусь за глобальное сочинение о том, насколько я был велик в предыдущем месяце, а просто это из системы копирую данные и придаю несколько литературный вид. Дальше думаю, зачем же мне надо было делать вон чего, я занимался вот этим… и как теперь просить себе хороших оценок на аттестации. Это информационные показатели.

Часто в систему вносят показатели с весом «0», если нет достаточной истории использования этого показателя. Допустим, решили отслеживать какой-то финансовый показатель, но пока ещё не знаем, как его интерпретировать, не знаем, где хорошо, а где – плохо. Но уже чувствуем, что горит, уже нужно. Он также ставится сюда с нулевым весом, мы дисциплинируем, вырабатываем у себя привычку отслеживать этот факт, ставить планы. А после того, как соберем определенную историю уже переходим к тому, что делаем акцент на этот показатель и ставим вес.

При ежегодном пересмотре матрицы пересматривается и состав показателей?

Ежегодно – это большой период. Чаще всего они пересматриваются один раз в полгода, а бывают ситуации, когда пересматриваются раз в три месяца. Пересматривается и состав, и факт, что-то вводится в показатель, что-то выводится. Также пересматриваются интерпретации. Потому что важно понимать, что здесь не везде нелинейные отношения – есть пороговые значения (больше этого – очень хорошо, меньше этого – очень плохо). Интерпретации также меняются. Всё это следует из того, какие решения приняты на промежуточных оценках деятельности. Скажем так, если компания вдруг оказалась в ситуации, когда критически упала доходность и мы понимаем, что ещё чуть-чуть, и мы начинаем работать в убыток. К счастью, мы до таких ситуаций ещё ни разу не доводили, но всё-таки. Правильно генеральный директор сказал: «Друзья, делайте всё, что хотите, но если валовой доход не достигает 98% от плана, то ниже всего этого – это не считается никакой работой». Это интерпретируется, как «-2» (минус 200%). Получается, что вес показателя в случае, если мы не достигли 98%-го соотношения факта к плану умножается на -200 и, соответственно, это очень серьёзно сказывается на результативности.

Были ли ситуации, когда веса показателей менялись постфактум? То есть после того, как уже было принято решение о результативности.

Были. Когда руководители недостаточно прорабатывали свои решения при формировании матрицы сотрудника, а потом обнаруживали, что «Ой! Чего это у моих ребят здесь результативность никакая – они не получат премию, получат мало денег и уволятся!». И вот начинался, так называемый, народный бунт или «разговоры в пользу бедных», мол, мы же ходили на работу, мы же работали много. Моя позиция такая: если договорились здесь, то получаем так, как договорились. У нас есть практика, которая называется «Конечные договорённости». Если я принял ошибочное решение, у меня был целый месяц, чтобы смотреть на то, как развиваются события. Система показывает возможности, и там можно прикинуть, на какую же всё-таки результативность выйдет тот или иной объект управления. Но, допустим, такая ситуация: я вернулся из отпуска и обнаружил, что весь отдел благодаря моим коряво поставленным планам получает премии. Я могу оперировать событиями, которые вперед, могу исправить ситуацию, которая предполагает её возникновение и пересмотреть матрицу наперед. Постфактум менять – это неправильно. Хотя технически вы можете это сделать. Система не столь глобальна, как какой-нибудь колоссальный комплекс ERP, где только сегодня и завтра можно менять, а вчерашние данные поменять невозможно.

Опять же скажу, что это отражение нашей договоренности. Практика внедрения, которую нам рекомендовали и она идет просто в классике. Прежде чем запускать систему Целевого Управления в своей организации подтягивайте данные предыдущих периодов и смотрите, ошиблись вы или нет. Мы пошли несколько иным путём, но всё равно с учетом этих данных, когда обнаружили, что в течение двух-трех месяцев система используется как-то вот… то мы не можем достать показатель, то у нас несправедливые планы, то непонятно откуда берутся факты. Мы перешли от использования в режиме тестирования к режиму использования за деньги. Как только топ-менеджеры организации стали ощущать, что их неправильные решения вынимают из их кармана деньги, уровень недовольства возрос. Уровень использования системы возрос гораздо больше, чем уровень недовольства. Так, немножко подсуетившись, мы стали оплачивать труд при помощи программы KPI-Drive. Потом топ-менеджеры сразу как-то автоматически додумались, что полезно бы это применить не только к себе, но и к своим людям. И тогда это – раз! – и внедрилось до сотрудников.