Александр Литягин - KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #2

Если у вас есть возможность и желание, то вы берете данные предыдущих периодов и проверяете, верно ли вы представляете себе эффективность ваших подразделений. Здесь нужно быть готовым к открытиям. Может быть, самое гиперуспешное подразделение, которое создает о себе мнение крайне работоспособного и эффективного по выбранной вами системе оценки может оказаться далеко за пределами вообще какой-то минимальной результативности. Такое тоже может случиться. Это в первую очередь математика.

Два месяца мы обкатывали систему после внедрения на Школе Целевого Управления. Там просто психологически происходит такой момент, что ты сидишь как обычно на тренинге или семинаре, тебе рассказывают, показывают какие-то окошки. Ты думаешь: «О, здорово! Может, это когда-нибудь будет работать и у меня». Потом консультанты уезжают, генеральный вызывает через неделю и говорит: «Ну?». И ты чувствуешь, что, видимо, что-то поменялось. Потом генеральный ещё через неделю задаёт вопрос: «Ну-ну?» – и тут уже понятно, что надо как-то подсуетиться и как-то двинуться либо из организации, либо внутри неё достигать каких-то успехов. Большинство людей решили, что они будут достигать успеха внутри организации.

Итак, кто являлся лидером внедрения и какими ресурсами лидер мог воспользоваться?

У нас получилось так, что внедрял эту технологию я. Самый главный ресурс – это поддержка первого лица. Человек сказал, что он хочет видеть такую систему у себя в организации. И людей, которые бы аргументировано ему возразили о том, что это вздор, вчерашний день, либо неприменимо к нашей организации – таких не нашлось. Вот уже шесть лет не находятся и система используется. К ресурсам я отнес также статус, полномочия и поддержку руководителя. Это очень серьёзные вещи. Я не встречал, к сожалению, в своей практике ситуации, когда рядовой сотрудник внедрил бы это на всю компанию без какой бы то ни было поддержки топ-менеджмента. Здесь важно понимать, что и руководитель высокого уровня, и рядовой руководитель – они одинаково не любят, когда их контролируют, они одинаково не любят отчитываться, тем более отчитываться о промахах. И одинаково не любят критически подходить к своей собственной деятельности, говорить что-то вроде «я не дотянул», «я не смог», «здесь я проморгал» и не винить в этом кого-то. Природа человеческая такая, что публично бить себя бичом никто не хочет.

Но в скором времени у нас возникла поддержка руководящей команды. Это тоже очень важно, когда люди, которые управляют организацией принимают решение даже на уровне годовой цели. Ведь они понимают, что от этой технологии организация получает больше плюсов, чем минусов. Минусы – это обычно виртуальный рассказ о том, что людям не понравится и они из организации уйдут. Всё остальное больше идет к плюсам.

Был определен бюджет внедрения, но с бюджетом тоже такая ситуация, что его сначала дают, а потом требуют отчитаться, куда он израсходован. Плюс ещё хотят видеть, чтобы вложенный в проект бюджет отбился какими-то прибылями. Поэтому мой совет – не просите слишком большой бюджет на внедрение, но просите маленький. За него отчитываться проще, тем более, что технология может внедриться на минимальном бюджете. В качестве высказывания здесь я привел, что Короля делает свита. Одинокому спящему в пустыне руководителю он ничего не сможет сделать, если в организации не выстроена практика управления.

Илл. 9. Матрица администратора KPI-Drive в ГК «Магнат»

Здесь матрица сотрудника, который занимается администрированием этой системы во всей группе компаний (илл. 9). У нас в системе находится сейчас под 900 объектов управления. Всем управлением организации и всей координацией деятельности занимается один человек. И сейчас у нас интересный такой момент. До того, как пришла Екатерина все сотрудники были с IT-образованием (администраторы). Они знали и некоторые технические моменты, связанные с размещением базы на сервере, с тем, как организованы шлюзы и доступы. В случае сбоев всегда искали причину, где можно сделать канал шире, потом уже… ну, и ругались всякими такими умными словами. Сейчас мы пригласили человека, у которого техническое образование, а компьютерного нет. Пока этот человек справляется ничуть не хуже. Для меня это является свидетельством того, что сами процессы администрирования документированы, выстроены как надо. Человеку было просто понятно разобраться, как действовать по инструкции. Система действует, работает и всё успевается вовремя, что удивительно. Возможно, для вас это будет ответом, обязательно ли нанимать IT-директора при внедрении этой технологии или можно обойтись малой кровью. Тем более, что в компании «Целевое Управление» всегда можно обратиться в техническую поддержку.

Из каких систем управления мы выбирали применимую в нашу организацию и с чем сравнивали?

Вот на этот вопрос я как-то вообще не могу ответить, потому что ни разу не видел рейтинга автоматизированных систем управления. Нам предлагали внедрить ERP (Enterprise Resource Planning System) – это та же самая математика, те же самые матрицы сбалансированных показателей, ничего нового. Но мы, наверное, пока не вышли на тот уровень, когда нам нужен саппорт (служба поддержки) в компании. А в нашем бизнесе эта система работает и пока её менять не хочется.

К нам несколько раз выходили с предложением, мол, давайте мы вам будем делать те же матрицы, но дешевле. Это были сторонние разработчики, я не знаю, каким образом они возникли. Может, кто-то захотел поконкурировать с автором этой технологии А. Литягиным. Может, кто-то обиделся. Ни одно из этих предложений нами не рассматривалось. Потому что самое главное, что предлагается здесь – это определенная методика и философия. Она нам близка. Тогда программный комплекс очень легко ложится в работу. Если такие вещи, как философия, методика управления в нашей организации не стыкуются, то… Считать-то можно и в Excel`е, правильно? Ну, и какого-то такого очень значимого обращения к нам, что давайте построим совершенно другую систему управления, за все шесть лет, как мы рассказываем именно об использовании KPI-Drive ни ко мне, ни к моему руководителю не было. В систему добавлены все необходимые элементы управления – это нас устраивают полностью. Мы получаем это в данной системе.

Илл. 10. Матрица коммерческого директора

Матрица коммерческого директора (илл. 10). Коммерческий директор отвечает у нас в первую очередь за товарооборот коммерческого департамента. Этот показатель стоит с весом 40%, то есть 40% его зарплаты зависит от выполнения этой задачи. Понятно, что коммерческий директор к товарообороту имеет непосредственное отношение. Также он отвечает за валовой доход, за то, чтобы мы организовывали сбыт с требуемым уровнем наценки. Не предоставляли каких-то ужасающих скидок, выдерживали торговые условия, которые от нас требуют и, соответственно, формировали приемлемый для нас целевой уровень доходности. Дальше указаны операционные затраты – здесь мы видим, что тратит коммерческий директор и весь его коммерческий департамент на то, чтобы сделать такой вот товарооборот. Далее идут Smart-задачи с маленькими весами – это то, что детализирует стратегия на уровне компании, превращая их в проекты и подпроекты на год.