Александр Литягин - KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #2

Показатель просроченной дебиторской задолженности от всей дебиторской задолженности – раньше он весил 20%. Потому что не очень дисциплинированные контрагенты с небольшой охотой возвращали нам деньги за отгруженный товар. Когда этот показатель имел очень большое значение и существенно влиял на результативность коммерческого директора (и естественно на всех его сотрудников), они как-то нашли ресурсы для того, чтобы исправить эту ситуацию. И сейчас деньги в компанию возвращаются своевременно, мы не достигаем даже отраслевого показателя (мировой уровень – 3% просроченной дебиторской задолженности). Хотя уровень кредитных отгрузок достаточно высок. Раз такая ситуация стала хорошей, то показатель весит всего 5% и оказывает незначительное влияние на результативность. Они не выбиваются из целевых, у них уже всё налажено.

Далее есть показатель «Невозмещенные потери компании» – это показатель, в котором суммируются все неприятности, которые произошли на местах хранения товарно-материальных ценностей и мы не знаем источников возмещения для этих показателей. Например, если у нас что-то украли, что-то утратили во время ревизии, какой-то нерадивый торговый представитель не совсем довез деньги в кассу. Источниками возмещения могут быть фонды, в которых мы заранее планируем снижать собственную доходность. Мы учитываем в бюджете, что если вдруг что-то произойдет, то мы подстрахованы. Либо же это может быть возмещение, когда мы понимаем, кто именно нанес этот ущерб, но возмещать он будет в рассрочку. Ну, просто потому, что люди обычно стараются из организации украсть чуточку больше, чем собственная зарплата. Чтобы не мелочиться.

Ещё один яркий показатель – это уровень сервиса. Как я уже говорил в самом начале, это логистический показатель. Он характеризует не то, как работает именно коммерческий департамент, но если смотреть на детали, то определенный вклад в то, чтобы этот уровень сервиса мог упасть вносят именно сотрудники коммерческого департамента. Они не всегда корректно договариваются о времени доставки нашего товара с заказчиками, не всегда добиваются того, чтобы в момент, когда логистика привозит продукты на торговую точку, либо в логистический центр, там находилось нужное контактное лицо, не всегда добиваются того, чтобы операции сопровождались нужными документами, иногда хитрят со скидками. Всё это приводит к тому, что уровень логистического сервиса у нас может колебаться. Чтобы у них был интерес договариваться в матрице коммерческого директора и у всех нижестоящих сотрудников показатель «Уровень сервиса» есть. Это наше решение, это не догма, что так должно быть. Чисто теоретически вы можете сделать матрицу из одного показателя для коммерческого директора, дать ей денег и она будет работать.

Ниже находятся стандарты деятельности, показатель оценки тех же самых затрат, но по движению денежных средств, а не по отчету о прибылях и убытках. И два расчетных показателя: один из них – это оклад (помогает формировать премию), а второй – это самооценка с нулевым весом. Почему так – я уже рассказывал.

Какой бюджет внедрения?

Тоже меня спрашивают, какими миллионами я ворочал. Сам бюджет сложился из стоимости приобретения программного обеспечения и из Школы Целевого Управления – это когда консультанты вместе с Александром Литягиным приехали к нам и рассказали, как этим пользоваться. Это очень важный момент, простое приобретение программного обеспечения скорее всего не даст вам ожидаемого эффекта. Лучше сначала послушать философию, потом подтянуть под неё софт, и начать использовать это планово у себя в организации. Также мы отнесли к бюджету внедрения стоимость работы IT-специалистов, которым нужно было предпринять несколько манипуляций, чтобы подружить программу с нашими серверами и системами безопасности, несколько раз переместить эту базу туда-сюда, чтобы выбрать оптимальное расположение. Вот такая практическая работа, мы знали, что она обойдется нам в какие-то деньги.

Стоимость поощрения за успешную реализацию проекта мы сюда также отнесли. Мы не договаривались о том, что людям, которые внедряли будет что-то заплачено, выдано или как-то там ещё. Но когда мы обнаружили, что система работает и это значительным образом двинуло организацию, то тем, кто участвовал во внедрении, определенные пряники были выданы. Соответственно, предполагайте, что если вы хотите внедрять это у себя, то определенный мотив (чтобы это работало) разумно заложить.

История с технической поддержкой. Каждый год мы платим разработчику программного обеспечения за то, чтобы наши пожелания к системе учитывались, либо, если вдруг какой-то критический сбой произойдет, нам подсказывали, что меняется, либо предоставляли нам современную версию программы. Ситуация, когда у нас что-то рухнуло и перестало работать, совсем где-то не подружились с системой – такого я припомнить не могу. А я всегда нахожусь близко к этой системе.

Ну, и тезис в тему, что хорошее дешевым не бывает. Деньги надо искать. В дистрибьюторском бизнесе мне сказали, что все наши доходы находятся в наших затратах. Чем больше мы оптимизируемся там, чем больше мы поймем как управлять, как повышать эффективность управления, тем меньше мы будем нести затраты. Соответственно, более прибыльной будет наша организация.

Какие этапы внедрения? Как мы внедряли?

Мы купили программное обеспечение, провели Школу Целевого Управления. IT-специалисты придумывают, как резервировать, дублировать каналы, запускать и прочее. Очень много сложных вещей, но это их работа. Наша задача – снимать с них, так сказать, нитки, чтобы система была надёжной и всё работало. Соответственно, ребята начинают очень страдать в случае, если где-то не работает почта, где-то провайдер отключил интернет-канал, где-то выключен свет – целое подразделение встало и сидит. Мы им платим, а они сидят, смотрят в стену – ну, света же нету – нормальный форс-мажор, правильно? То есть айтишник (IT-специалист) отвечает за уровень IT-сервиса (илл. 11). Если совершенно упрощенно, то это скорость, с какой человек должен примчаться и исправить вашу техническую неприятность, когда вы написали заявку, либо каким-то другим образом дали знать, что у вас что-то не работает.

Илл. 11. Матрица старшего системного администратора

Есть также показатель невозмещенных потерь, к которому часто относятся утопленные ноутбуки. Большинство из вас знает, что ноутбук и кофе – это такие друзья по жизни, которые всегда находятся рядом. И удивление пользователя, когда он рассказывает, как туда попал кофе. Люди всегда удивлены: «Боже! Я никогда не пил кофе!». Видимо, это диверсия.