Александр Литягин - KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #2

Может быть, мы будем с вами работать и в организации, в которой надо пожертвовать гораздо больше денег. Может быть, мы будем работать с вами в бюджетной организации, где в конце периода нужно купить что угодно дорогое, потому что если не освоишь весь бюджет, тебе потом таких денег не дадут. В классике это называется «Эффект Клюшки». Либо наоборот – сэкономить, пусть всё рухнет, но сказано, что гениальной премии не получишь. Но всё это строится исходя из сиюминутных желаний.

Получится с генеральным директором следующая ситуация. Вот он не купил сервер, хотя объективно понимал, что это нужно для бизнеса, иначе всё действительно развалится. И его натыкали носом эти айтишники, сказали: «Чувствуешь, пахнет горелым прямо от сервера?» – он: «Ничего не знаю, мне нужен бонус». Он получит этот бонус, но когда всё действительно рухнет, кто потом генеральному будет рассказывать про то, что он-то бонус получил? А генеральный директор – это немножко не та должность, на которой нужно менять работу, оставлять за собой сожженные мосты. Всё равно же спросят при приглашении на новую позицию: как строился бизнес? как решения принимал? Велика вероятность того, что не впишешься ни в одну другую организацию. Поэтому когда у людей вот это планирование выработано, они решения принимают не всегда в угоду только тому, кому надо годовой бонус получить.

Часто люди приходят и рассказывают о том, почему у них не получилось выполнить какую-то задачу. Мол, вот ходили мы на работу, перелопатили кучу бумаги, понаделали всё, а какая-то там логистика из-за каких-то морозов в Самаре не смогла отвезти свою «Камацию» (грузовик) и поехать к ключевому заказчику. Что мы могли с этим сделать? Ничего не могли с этим сделать. Если взять из громадной организации подобный пример и принести в жизнь семьи, то это будет выглядеть где-то так: мама с папой собрались на море, купили путевки и ласты сыну, а он взял и такой поганец заболел ангиной. То вот сколько бы денег не было затрачено, но на море семья не поедет. Либо это будет странная семья, которая сыну скажет: «Будешь умирать – позвони 03, а мы на море».

С внедрением автоматизированной системы повысилась управляемость компании, так ли это?

Да, я соглашусь. Более того – она повышает требования к менеджменту. Потому что эффекты, связанные с планированием, отслеживанием результатов, со своевременными корректировками, с умением быть на месте и разбираться в бизнесе – все эти требования возрастают. И люди, которые умеют просто красиво говорить о том, что они делают из этой системы очень быстро высыпаются. Потому что рассказ о трудностях в дороге никому денег не приносит. Поэтому система автоматически начинает двигать уровень менеджмента в вашей организации выше. Потому что это – дисциплина, понимание процессов и более высокий профессионализм.

С какими сложностями на этапе внедрения мы столкнулись?

Мы столкнулись с тем, что нужно было менять привычки. Была привычка и у руководителей, и у сотрудников один раз в три месяца аврально потрудиться, собрав всю отчетность часа за полтора до выступления на ревью. «Лишь бы было много, а там прокатит как-то» – вот эту привычку пришлось ломать. От управления какими-то показателями раз в три месяца мы перешли к ежедневному управлению. Всё это требовало понимания от руководителей, чтобы дело продвигалось, проталкивалось, и люди хотели это делать. Также это требовало понимания самих людей, для чего они это делают. Независимо от того, имеете ли вы дело с топ-менеджером, либо с операционным сотрудником – ни тот, ни другой не мартышка, которой просто постукивают по голове и она делает какие-то движения рефлекторно. Человеку всё равно нужно объяснить, для чего он это делает, почему важно сейчас делать это, а не вон то. Всё это определенным образом воспитало нашу организацию.

Очень серьёзная сложность – это нежелание быть под контролем. Я не могу сказать, что мы это победили и уверен, что мы это не победим вообще никогда. Потому что у любого человека, чем выше он находится в иерархии в организации, возникает такое желание, типа «Ребята, вы кто здесь такие? Я сказал, что мне нужно сто миллионов, вы мне их дайте – я потом отдам и будет вам счастье. Потом начинаются вопросы «Для чего?», «Зачем?», «Как контролировать?», «Почему так дорого?» – никто не хочет, чтобы его контролировали. Все хотят самостоятельно всё решать и процветать. Организация состоит из большого количества людей и большого количества подразделений. Это нормально, когда кого-то контролируют. Есть опасение снижения полномочий и самостоятельности.

Раньше мы думали, что там решили внутри? Какие показатели в текущем бюджете? Лишь бы к концу отчетного периода мы вышли в плюс, а минусы свели к нулю и оказались на плаву. А когда это проверяется каждый день, то у генерального директора (я именно про него говорю) и у любого другого менеджера может возникнуть вопрос про какую-нибудь среду, месяц: «Ребят, а чё так мало?». Не потом к концу года выясняется, что мы ещё в начале где-то упустили, а это управление сейчас происходит, сегодня. Это очень полезно для бизнеса. Тем более, если говорить о нашем дистрибьюторском бизнесе, где операции выполняются просто каждую минуту. Мы берем только тем, что постоянно работаем. Как только мы остановились, то всё… Бизнес становится неинтересным – там никаких ни наценок, ни сверхприбыли, ничего не подразумевается.

Есть детские болезни. Это когда начинают психовать при постановке задач, кричать, что я сам лучше вас знаю, что мне надо делать в департаменте. Вы вообще все не спецы, а я знаю. Ну, в организации же много открытых областей: совершенно легко продавать, совершенно легко грузить со склада. А вот с бухгалтерией войти в HR, в финансах – там же нужно быть вот каким специалистом, чтобы всем этим разумно управлять. Соответственно, как только возникает какое-то посягательство извне от того же коммерческого директора с предложением что-то сделать, то начинаются рассказы «не хотим, не будем, только такие» – это абсолютно нормально. И я больше, чем уверен, в той или иной ситуации оказывается каждый из вас. Всегда есть кто-то очень-очень умный, но не рассказывающий о том, как это работает.

Есть политические профсоюзные движения. Это тоже очень серьёзная вещь, когда рассказывают как-то так: «Мы ходим на работу? – Ходим. Бумаги перекладываем? – Перекладываем. А вы, пожалуйста, со своей прибылью сами и разберитесь… Вы на ней богатеете, а нас не трогайте». Убеждения, рассказы, случаи, когда мы не можем договориться (чаще всего потому, что человек не хочет слушать), как правило, приводят к тому, что с таким человеком мы расстаемся. В конечном итоге, лучше когда в организации будет больше единомышленников, чем людей, которые рассказывают нам о том, как правильно вести этот бизнес.