Анна Разумовская - Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Таблица 11.18

Контрольный тест по определению применимости стратегий корпоративного

центра ([49], переработано; для экспертного опроса)

Теперь перейдем к возможным вариантам стратегий корпоративного центра – табл. 11.19.

Таблица 11.19

Показания по корпоративным стратегиям ([49], адаптировано)

Выбранные по данным табл. 11.19 корпоративные стратегии должны быть проверены на тестах табл. 11.18, после чего проводится расчет баллов и данные заносятся в контрольную табл. 11.20.

Таблица 11.20

Применимость корпоративных стратегий

Из явно выраженных стратегических вопросов (без проведения экспертного исследования) можно определить два повода говорить о корпоративном центре – это бренд компании и диверсифицированные бизнесы. Наличие сильного бренда, хотя и ассоциированного преимущественно с наиболее сильным бизнес-сегментом, позволяет говорить о необходимости формирования стратегий брендинга, тем более если он показан и для стратегий бизнес-сегментов.

Кроме того, очевидна необходимость продуманного портфельного управления диверсифицированными бизнесами, целесообразность существования которых на сегодняшний день (см. весь документ) только подтверждает необходимость задуматься об этом. В качестве решения проблемы может быть предложена разработка и утверждение методик прохождения бизнес-идей.

В заключение главы, посвященной источникам и составным частям формирования стратегий, хотелось бы резюмировать весь материал, изложенный выше. Фактически после проведения многопрофильного анализа формирование стратегического комплекса не вызывает сложностей: стратегические векторы четко определены, так как понятно, что нужно сделать сразу, а что потом, а также что должно быть в результате, ресурсные возможности оценены, стратегические рыночные сегменты обнаружены и взяты «на мушку», конкуренты – под присмотром.

Но остается важный этап, который должен быть обязательно пройден – утверждение стратегического комплекса стратегическим советом компании. Последнее утверждение может показаться абсурдным, так как подобной структурной единицы нет ни в одной компании. Но есть люди, принимающие окончательное решение, а есть те, кто проводил все работы по выполнению многопрофильного стратегического анализа, есть эксперты от подразделений, которые также участвовали в анализе и должны оценить адекватность и применимость решений, которые могут быть приняты. Решение о стратегическом комплексе нужно принимать консолидированно .

Более распространенной является практика единоличного принятия решений. Но это приводит к тому, что стратегия, намеченная «по указке», оказывается нежизнеспособной, так как появляются, например, ресурсные ограничения. Дальнейшие попытки «на ходу» изменить стратегический вектор (в уже изменившихся рыночных условиях) ни к чему хорошему не приводят.

Поэтому соблюдение процессного подхода, а также процедурная сторона принятия стратегических решений обязательны к исполнению.

В следующей главе мы познакомимся с подходами к применению стратегий и рассмотрим более подробно суть и содержание нескольких основных, общеизвестных вариантов.

Оперируя на рынке услуг не один год, некоторые сервисные компании уже определились со своими базовыми стратегиями в части конкуренции.

Как правило, для большинства российских компаний – и компании, работающие в сфере услуг, не являются исключением, – вопросы конкуренции являются первостепенными. Стратегии в этой области воспринимаются лучше всего. Хотя, как мы уже видели в предыдущей главе, это только один из компонентов стратегического менеджмента. Тем не менее в силу очевидности стратегии в области конкуренции являются наиболее распространенными. Поэтому рассматривать мы будет в первую очередь именно их.

Многопрофильный стратегический анализ, методика которого изложена в предыдущей главе, дает несколько смысловых стратегических уровней построения стратегий различного типа:

• высшие стратегии (надстратегии): общее видение направления и содержания перехода от точки «сейчас» в точку «должно быть» или (так тоже бывает) «хочу» (общая цель). Этот уровень носит характер общего видения с самой высокой точки. Никакой детализации на этом уровне нет и быть не может (уровень «0» на рис. 10.2);

• собственно стратегии. На этом уровне уже возникает конкретизация, то есть понимание, «как вообще можно реализовать надстратегию». Десять школ, о которых мы говорили в главе 10, как раз и определяют такого рода подходы. Уточнение надстратегии приводит к возникновению одной или нескольких стратегий, благодаря которым становится возможной ее реализация. Если мы обратимся к целеполаганию, то увидим, что по сути это конкретизация по иерархии («дереву») целей (уровень «1» на рис. 10.2). Здесь уже целесообразно относить стратегии к той или иной области управления, однако это не является строго обязательным, в особенности если стратегии подразумевают стратегический комплекс, в который включаются одновременно все области. Обращаем внимание читателей, что формирование стратегий любого уровня может строиться на одних и тех же принципах и методах. Важно понимать, стратегию какого уровня вы строите; • функциональные стратегии. Это уже рабочий уровень. На нем мы опускаемся до стратегического видения отдельных функций, то есть определяем, «как конкретно можно реализовать надстратегию и стратегии» (это уровни «2» и ниже на рис. 10.2). Как правило, функциональные стратегии уже могут быть ориентированы на отдельные бизнес-сегменты и даже структурные подразделения сервисной компании.