Анна Разумовская - Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

В определенных условиях на первый план могут выходить такие стратегии, как инновационность, предпринимательский стиль, использование информационных технологий и т. д.

Таким образом, рыночных стратегий довольно много. Проблема, которая стоит перед компаниями, – это проблема выбора.

Базовая стратегия конкуренции представляет основу конкурентного поведения компании на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления бизнес-сегментами и компанией в целом. Безусловно, мы не располагаем возможностями рассмотреть в данном разделе все варианты выбора базовой стратегии, тем более что все успешные стратегии имеют крайне высокую степень индивидуализации. Наше внимание в основном будет уделено стратегиям дифференциации и фокусирования.

Концентрация на четко определенной нише или покупательском сегменте предоставляет бо ` льшие возможности для завоевания конкурентного преимущества, чем стремление к широкому рыночному признанию. Поэтому базовой стратегией конкуренции сервисных компаний, работающих в высокоценовом сегменте, чаще всего является стратегия дифференциации в определенном сегменте, являющемся для них целевым рынком.

Учитывая, что сфера услуг является, как мы уже говорили, сильно фрагментированной, эти компании фокусируют свою деятельность на определенных региональных (местных) рынках, мобилизуя ресурсы для последовательного завоевания на них лидерства по доле рынка или качеству услуг прежде всего в своем сегменте.

Таким образом, важно выделить свой целевой рынок, используя сегментацию по географическому признаку и по платежеспособности потребителей услуг (или по другим параметрам сегментации, уместным с точки зрения целей, которые ставит перед собой компания) (рис. 12.1).

Через стратегию дифференциации сервисные компании стремятся индивидуализировать свои услуги таким образом, чтобы они отличались от услуг конкурентов и являлись более привлекательными для выбранного круга потребителей. Для этого они вынуждены тщательно изучать потребности, притязания и поведение выделенной группы потребителей, учитывать, что для них важно, что, по их мнению, является ценным и за что они готовы платить деньги. Установлено, например, что потребители вышеупомянутого целевого рынка (сегмента) готовы платить большую надбавку к цене за особые свойства предоставляемой им услуги и индивидуальный учет их запросов.

Рис. 12.1. К определению базовой стратегии компании

Сервисные компании, выбравшие в качестве базовой стратегии дифференциацию, вынуждены рассматривать концепцию (стратегию) устойчивых конкурентных преимуществ (УКП) как залог успешной реализации этой стратегии. Более того, в данном случае УКП можно определить и как самостоятельную стратегию, развивающую базовую. Данная стратегия предусматривает создание множества функциональных стратегий, ее поддерживающих (рис. 12.2). Одной из стратегических целей реализации стратегии УКП является формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений с целевыми потребителями.

Наиболее крупные и успешные сервисные компании стремятся формировать у потребителей ценностное восприятие услуги, помогая им правильно подойти к пониманию осознанной и действительной ценности полученных услуг. Основным критерием эффективности усилий в этом направлении является удовлетворенность потребителя, которая отражает, насколько его ожидания подтвердились в процессе взаимоотношений с компанией.

Рис. 12.2. Стратегия формирования устойчивых конкурентных преимуществ (ФВсП – формирования взаимоотношений с потребителями)

Компания стремится построить со своими клиентами долгосрочные отношения, используя для этих целей формализованную систему формирования взаимоотношений с потребителями услуг.

Понятно, что многие известные компании фактически прошли путь (период) интенсивного наращивания конкурентных преимуществ и находятся на этапе извлечения выгод. Их цель на текущий момент – удержание ранее завоеванного конкурентного преимущества, которое возможно только при последовательном осуществлении наступательных стратегических ходов в целях улучшения своей рыночной позиции и сохранения благоприятного отношения клиентов.

Поэтому многие из них применяют превентивные действия. Для этих целей они:

• наращивают и совершенствуют производственные мощности своего базового бизнес-сегмента на региональных рынках;

• внедряют услуги родственного характера, создающие синергетический эффект (например, клиенту маркетингового агентства предлагаются услуги по размещению рекламы в СМИ, наружной рекламы, полиграфии);

• создают и совершенствуют систему долгосрочных и взаимовыгодных отношений со своими клиентами, концептуальную основу которой составляют подсистемы управления тотальным качеством и продаж;

• привлекают престижных клиентов;

• создают такой «психологический» образ компании в умах потребителей, который является уникальным и который невозможно скопировать.

В качестве приоритетов, позволяющих достигать конкурентного преимущества, эти компании устанавливают:

• четкое представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах своих потенциальных клиентов. Это позволяет им завоевывать прочную приверженность потребителей;

• постоянное внимание высшего руководства компании к качеству услуг на всех этапах процесса их формирования;

• установку и соблюдение высоких стандартов оказания услуг;

• использование системы мониторинга результатов оказания услуг;

• внедрение и поддержание в эффективном состоянии системы удовлетворения жалоб и предложений клиентов;

• удовлетворение и сотрудников компании, и клиентов.

В связи с полной или частичной неосязаемостью услуг клиенты весьма чутко реагируют на наличие в обслуживании осязаемых факторов, помогающих оценить потенциальное качество оказываемой услуги. Поэтому необходимо стремиться создать предпосылки к восприятию услуг высокого качества:

• внешний вид филиалов и офисов компании;

• оформление интерьеров;

• наличие и внешний вид современного оборудования;

• высокий уровень используемой оргтехники и расходных материалов;

• системы коммуникаций;

• вид и образ руководителей компании, ее сотрудников, их корпоративную культуру;

• состав других клиентов, пользующихся услугами компании.