Коллектив авторов - Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)

• процедуры одобрения и авторизации изменений;

• базу данных измерений процессов, используемую для сбора и обеспечения доступа к данным измерений по процессам и продуктам;

• документы проекта (например, базовые планы по содержанию, базовые планы по стоимости, базовое расписание, календари проекта, диаграммы сети расписания проекта, реестры рисков, запланированные мероприятия по реагированию и определенные последствия рисков);

• базу знаний по управлению конфигурацией, содержащую версии и базовые планы (базовые варианты) всех официальных стандартов организации, политик, процедур и любых документов проекта.

В дополнение к экспертной оценке команды управления проектом, заинтересованных сторон проекта могут попросить провести их собственную экспертизу и попросить принять участие в работе совета по контролю изменений ( CCB ). Подобная оценка и экспертиза применяется в отношении любых технических и управленческих деталей в течение данного процесса и может предоставляться из разнообразных источников, таких как:

• консультанты;

• заинтересованные стороны, в том числе заказчики или спонсоры;

• профессиональные и технические ассоциации;

• отраслевые объединения;

• эксперты по предметной области ( SME );

• офис управления проектами (ОУП).

В этом случае подобные совещания обычно называют совещаниями по контролю изменений. Когда это необходимо для проекта, совет по контролю изменений ( CCB ) отвечает за организацию совещаний и рассмотрение запросов на изменения, а также за одобрение, отклонение данных изменений или иные действия с ними. CCB также может рассматривать операции по управлению конфигурацией. Роли и обязанности таких советов четко определяются и согласуются с соответствующими заинтересованными сторонами, а также фиксируются в плане управления изменениями. Решения CCB документируются и сообщаются заинтересованным сторонам для информации и последующих действий.

Для облегчения управления конфигурацией и изменениями могут использоваться ручные или автоматизированные инструменты. Выбор инструмента должен основываться на потребностях заинтересованных сторон проекта, включая вопросы и/или ограничения организации и среды.

Инструменты используются для управления запросами на изменения и принятыми решениями. Следует учитывать дополнительные аспекты для коммуникации, чтобы помочь членам CCB выполнять свои обязанности, а также информировать соответствующие заинтересованные стороны о решениях.

Запросы на изменения обрабатываются руководителем проекта, CCB или назначенным членом команды в соответствии с системой контроля изменений. Одобренные запросы на изменение реализуются процессом руководства и управления работами проекта. Состояние всех запросов на изменения, как одобренных, так и не одобренных, обновляется в журнале изменений как часть обновлений документов проекта.

Журнал изменений используется для регистрации изменений, возникающих в ходе проекта. Информация о данных изменениях и их воздействии на проект в понятиях времени, стоимости, риска, передается соответствующим заинтересованным сторонам. Отклоненные запросы на изменения также фиксируются в журнале изменений.

Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:

• любые вспомогательные планы;

• базовые планы, подверженные процессу формального контроля изменений.

Изменения базовых планов должны отражать только изменения начиная с текущего момента. Исполнение в прошлом не может быть изменено. Это защищает целостность базовых планов и исторические сведения об исполнении в прошлом.

Документы проекта, которые могут быть обновлены в результате процесса интегрированного контроля изменений, включают в себя все документы, подверженные процессу формального контроля изменений.

Закрытие проекта или фазы – это процесс завершения всех операций всех групп процессов управления проектом в целях формального завершения проекта или фазы. Ключевая выгода данного процесса состоит в предоставлении извлеченных уроков, формальном завершении работ проекта и высвобождении ресурсов организации для участия в новых начинаниях. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 4-12. На рис. 4-13 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 4-12. Закрытие проекта или фазы: входы, инструменты и методы, а также выходы

Рис. 4-13. Диаграмма потоков данных закрытия проекта или фазы

При закрытии проекта руководитель проекта рассматривает всю предыдущую информацию, полученную во время закрытия предыдущих фаз, позволяющую удостовериться в том, что все работы по проекту завершены и проект достиг своих целей. Так как содержание проекта определяется планом управления проектом, руководитель проекта производит анализ базового плана по содержанию, чтобы удостовериться, что он выполнен, перед тем как констатировать закрытие проекта. Процесс закрытия проекта или фазы также устанавливает процедуры, исследующие и документирующие причины предпринятых действий, если проект прекращен до завершения. Чтобы достичь в этом успеха, руководитель проекта должен вовлекать в процесс все соответствующие заинтересованные стороны.

Это включает в себя все запланированные операции, необходимые для административного закрытия проекта или фазы, включая пошаговые методики, направленные на:

• действия и операции, необходимые для удовлетворения критериев завершения или выхода для фазы или проекта;

• действия и операции, необходимые для передачи продуктов, услуг или результатов проекта в следующую фазу или в производство и/или операционную деятельность;

• операции, необходимые для сбора записей проекта или фазы, аудита успеха или неудачи проекта, аккумулирования извлеченных уроков и архивирования информации проекта для будущего использования организацией.