Татьяна Аржаева - Найти и взрастить менеджера по продажам, продавца-консультанта

Эти «тетка» или «дядька» могут проявляться и у молодых сотрудников. Грубость, резкость, высокомерие во время разговора для такого менеджера могут быть привычкой, нормой общения настолько, что он может даже не замечать этого и искренне считать, что у него все нормально. Профессионально такой менеджер не растет и вряд ли будет расти. Он не понимает, зачем, откуда, куда расти, не видит разницы между собой и профессионалами, считает, что у него и так всё в порядке, но при этом регулярно проявляет недовольство своей жизнью, работой, зарплатой и ворчит на тех, у кого все реально сложилось или складывается. Поэтому лучше с ним расстаться. Кто-то скажет в его защиту: «Главное – качество товара или услуги! А качество обслуживания необязательно». Обязательно! Люди, совершая сделку, покупают нечто большое, важное и ценное, платят за это, порой платят немалые деньги. Это как рождение ребенка: в роддоме либо будут разделять и поддерживать вашу радость от этого события, либо огорчаться (надо ж работать, например, в новогоднюю ночь!), ругаться: «Ну вот, принимай их тут…» (и это еще мягко сказано!). Жестко? Грубо? Но зато очень наглядно! Именно так некоторые менеджеры ведут себя по отношению к покупателю недвижимости: до сих пор такое отношение присутствует на рынке. Нередко его можно встретить в сфере розничных продаж продуктов питания, особенно если условия оплаты работы у сотрудников откровенно низкие.

Такой подход к продажам называется «срывание» 3 3 Классификация менеджеров «Подходы СОУРО» (автор – Татьяна Аржаева). . И такое лицо может быть даже у самой замечательной во всем остальном компании. Важно понимать, что данный тип сотрудников не только не ориентирован на интересы клиента, но и не ориентирован на интересы компании, ему на них плевать. Вряд ли он будет к вам лоялен. Более того, такой сотрудник воспринимает саму компанию, ее руководителей как тех, кто ему должен, обязан предоставить условия для работы, зарплату, гарантии, обеды и т. д. Но сам он ничего не должен и ничем не обязан. Иногда среди таких сотрудников встречаются так называемые «мстители» – те, кто тихонечко (а порой даже и не тихонечко) саботируют деятельность фирмы, вносят в нее свои обиды и неудовлетворенность. От таких «продажников» клиенты могут услышать: «Мне здесь столько не платят, чтобы я бегал за вами и выполнял все ваши прихоти!» В этой же категории можно встретить «продажников», которые могут обмануть, подсунуть не то, назвать не ту цену, действовать по принципу «кручу – верчу – обмануть хочу».

Другой подход, «обслуживание», свойственен этакому менеджеру по продажам – «администратору». Такой работает по принципу: «Пришли клиенты? Ну, давайте поработаем». Только то, что просили, только то, что спрашивали, ничего больше. Обслуживать он может вполне ровно и спокойно, даже доброжелательно и уважительно, но не более. Степень его активности все еще низкая, выявлять ожидания и потребности он точно не станет: «А зачем? Клиент сам знает, что ему нужно!» Тот же подход проявится и в работе над увеличением среднего чека: «Клиент сам знает, за сколько он будет покупать. Не надо ему предлагать дороже, он не купит». Профессиональный рост теоретически возможен, но остается вопрос: «Почему до сих пор он не начался?» Особенно этот вопрос важно задать в отношении сотрудника, проработавшего в этой сфере (продажи) 8—10 и более лет. Такой продавец будет достаточно исполнителен, он соблюдает корпоративные стандарты, в том числе и в отношении внешнего вида (хотя часто не задумывается об их роли в результате работы). Такой подход можно встретить в парикмахерских, фитнес-центрах, некоторых магазинах одежды и т. д.

С менеджером, работающим согласно подходу «управление», становится интересно. Он работает по принципу: «Пришли клиенты. Давайте хорошо поработаем». И ведь работает! В такого сотрудника уже можно вкладываться, потому что он и сам в себя вкладывается – учится, читает, развивается, анализирует, ищет новые возможности и новые решения. У него соответствующий внешний вид, интеллигентная и доброжелательная речь. Он активен, инициативен, не боится выявлять потребности, предлагать клиенту альтернативы, в том числе и лучшие по качеству, более дорогие по цене. Таких менеджеров можно встретить на высококонкурентных рынках, например, рынке автомобилей, рынке банковских услуг.

Менеджер четвертого типа ориентирован на развитие и вряд ли остановится на достигнутом. Его подход – «развитие», то есть: «Пришли клиенты. Что можно сделать, чтобы приходили больше и чаще?» Он прекрасно знает рынок, ожидания покупателей, умеет работать с ними, видит возможности и пути для совершенствования своей работы. Такой менеджер не спросит: «Зачем нам надо знать, откуда пришли клиенты, и чего они хотят? Зачем нужно вести базу данных, оптимизировать работу с информацией, зачем нужны отчеты (в разумных пределах, конечно)?» Такой менеджер сам предложит это делать, в том числе и анализировать свои собственные результаты, ведь он понимает, что это позволит ему обнаружить зоны риска и развития, успеха, а значит, и более эффективно работать. Предыдущие типажи, особенно первый и второй, боятся анализировать свою эффективность, особенно используя язык цифр, по одной простой причине: быстро станет очевидно, что они могут и не могут, что от этого теряет компания. И больше нельзя будет придумывать «отмазки» типа: «Кризис виноват», «Конкуренты замучили», «Солнце не так встало», «Коллега подвел», «Конкуренты построили офис по фен-шую, а еще занимаются черной магией» (мне однажды в одной из компаний так и объяснили падение продаж) и т. д. Но с прогресс-менеджером нужно договариваться, им далеко не так легко манипулировать, как представителями предыдущих групп. Такому менеджеру нужна соответствующая мотивация (и это не означает наличие огромного оклада), но он стоит ее. Да и к тому же таких менеджеров, по сравнению с первыми двумя группами, немного. Иногда таких сотрудников, как и сотрудников следующего типа, руководители боятся. Боятся, что «подсидят» (причем не за счет кулуарных игр, а именно за счет профессионализма), что уйдут, что переманят конкуренты, что они откроют свой бизнес. Этого не надо бояться опять же по одной простой причине: за то время, что они у вас работают, они сделают столько всего для вас! Бояться нужно первых двух типов сотрудников (особенно первого), так как они приносят больше вреда, чем пользы. Бояться нужно последствий деятельности первых двух типов сотрудников, потому что «разгребать» результаты их «работы» придется не один месяц. Бояться нужно не звезд, а «звездунов», и для начала надо понять, чем они друг от друга отличаются!