Дмитрий Моторин - Инструкция по созданию Систем Продаж. 9 шагов к растущей компании

Однако я еще раз повторюсь, что вины этого управленца нет. Он делал то, за что ему платили. За цели компании ответственность несет сам владелец компании , если он занимается управлением. Здесь очевидная для владельца цель – продавать больше, сыграла с ним злую шутку.

Вы можете сказать, что очевидно ошибка не в целях компании, а в мотивации топ-менеджера. Позволю себе не согласиться. Целей у этой компании было две – ежегодное увеличение объема продаж на 30% и прибыли на тот же процент. Других оцифрованных целей в компании никто сформулировать не смог.

Что бы стало, если бы компания управлялась по простым, классическим принципам менеджмента? Помимо рыночных целей, которые вполне допустимо описывались бы объемами продаж и финансовыми показателями маржинальности коммерческих операций, при классическом неремесленном управлении анализу бы подверглись и другие финансовые показатели, ухудшение которых сразу бы вызывало вопросы владельца.

Но главное, на мой взгляд, было даже не это. Компания из года в год ставила перед собой одну и ту же задачу – плюс 30%. Все! Один из моих клиентов был инфицирован подростковыми догматами молодых предпринимателей о том, что расти надо в разы. По версии ребят, усилия на органический рост в 20—30% будут заставлять искать резервы и настраивать существующую систему, а рост в разы заставляет сразу искать заветную Комбинацию.

Так как в операционной части в компании царил хаос, основанный на ручном управлении, то попытка сделать скачок в разы автоматически увеличивала весь этот беспорядок внутри компании в разы. Себестоимость росла, прибыль падала, сокращались зарплаты, люди метались из одной темы в другую. Причем в этой компании цели тоже оцифровывались в плане желаемого результата, но не достигались.

В обеих ситуациях причина была одна – некорректно поставленные цели самими владельцами компаний. Во-первых, эти цели имели амбициозный, но краткосрочный годовой характер – все решения нужно было принимать сегодня, сейчас, в рамках сиюминутных обстоятельств. А во-вторых, что более важно, они не имели декомпозиции, то есть цели эти не были объяснены на простом и понятном управленцам и сотрудникам языке.

Простой вопрос владельцам компаний – какой должна быть структура новых, дополнительных продаж вызывал у них замешательство и вопрос по инстанции к коммерческому директору или начальнику отдела продаж . Кстати! Это самый простой и наглядный тест на качество управления компанией. Спорить на эту тему нет смысла.

Генеральный директор, не понимающий за счет чего он в этом году совершит «прорыв» в продажах, не является профессиональным управленцем. Если об этом не знает генеральный директор, то коммерческий директор не будет знать и подавно. Фраза – надо больше продавать всегда вызывает у меня улыбку. Абракадабра!

Здесь достаточно вспомнить классические принципы планирования продаж. Они объясняют, что сама цифра в плане продаж не имеет никакого смысла, пока она не будет сформулирована, обсуждена и согласована совместно в разных плоскостях: по клиентам, по товарам, по географии продаж, проанализированы риски, определены необходимые ресурсы. Ресурсами здесь могут быть различные инвестиционные проекты от производства и R&D (разработка, исследование и создание новых продуктов) до новых схем логистики или формирования и подготовки новых торговых команд.

Чтобы закрепить свою мысль о том, что самым первым шагом к созданию Системы продаж является формулирование, постановка и согласование целей компании , расскажу еще один пример из моей практики. В свое время мне выпала удача присоединиться к выдающейся команде, которая в 2005 году начала подготовку и открытие розничной сети Castorama в России.

Мое направление в компании выделялось особо, так как направление Стройка и Дерево должны были стать главным конкурентным преимуществом нашей сети DIY. С его помощью мы ожидали привлечь к нам большое число строителей, бригадиров и мастеров-частников, занимающихся ремонтом. Это был как раз тот случай, когда компания четко знала заранее: как и какие цели она будет достигать в ближайшие 7—10 лет. Другим словом, у компании была четкая стратегия.

Эта идея отразилась в первую очередь на планировках магазинов, которые имели специальные широкие ворота для вывоза грузов из строительной зоны магазина, что облегчало погрузку и покупку товара. Моя команда на тот момент состояла из трех человек – я руководил отделом, в подчинении у меня было два талантливых менеджера. С ними вместе мы к концу 2007 года вывели показатели продаж департамента на абсолютный рекорд среди всех направлений.

Но показательным стало не это. Через некоторое время большинство амбициозных людей из компании Castorama ушло. Больше всего повезло компании ОБИ, так как здесь вскоре стал работать костяк дружной касторамовской команды. За достаточно короткое время ситуация с продажами в ОБИ резко улучшилась особенно по категории строительных материалов, которыми руководил мой бывший коллега.

Однако рост имел предел, который вскоре был достигнут. Когда при очередной встрече с коллегой мы обсуждали его успехи, то пришли к единому мнению о том, что единственной причиной, сдерживающей рост продаж его отдела, является планировка магазина. Все дело в том, что при проектировании магазинов ОБИ главным преимуществом формата было решено использовать садовую зону, которую к слову многие из вас прекрасно знают и ценят.

Так стратегическая цель компании была декомпозирована в планировку магазина, поменять которую уже не представлялось возможным и не имело никакого экономического смысла. Поэтому, как вы можете видеть, единожды сформулированная долгосрочная цель может оказать на компанию сильное влияние.

В любой компании кто-то должен принимать окончательные решения и принимать на себя ответственность за них . Хорошо, если в компании нет вариантов и Источник Власти один. В моей практике, однако, были случаи, когда и здесь возникали сложности. Так, в свое время, ко мне обратилась небольшая региональная розничная компания с вопросом – как нам сдвинуть с места процесс стратегического планирования, который продолжался уже более полутора лет.

После детального изучения ситуации стало ясно, что коммерческому директору было дано задание разработать стратегию развития сети на 3 года, но владельцев у этой компании было два. Попытки сделать им предложение по стратегии развития заканчивались одним и тем же – критикой то от одного, то от другого, а иногда и от обоих владельцев сразу. Причем формально оба владельца вполне здраво задумывались о развитии, но когда им приносили предложение, всегда находилось то, что вызывало у них раздражение.