Дмитрий Моторин - Инструкция по созданию Систем Продаж. 9 шагов к растущей компании

В итоге через некоторое время общения с ними стало ясно, что один из владельцев компании мечтал об экспансии фирмы в соседние регионы, а второй, в основном, планировал улучшить привлекательность компании, чтобы в итоге ее продать и заниматься совсем другим бизнесом. Цели на первый взгляд были похожи – динамичная компания, но по факту – были разными. Цель одного из владельцев – динамичное развитие компании на собственные и привлеченные средства. А у второго – создание устойчивого свободного денежного потока, который потом можно выгодно продать.

В рамках классического менеджмента целеполагание является одним из первых пунктов самой первой функции менеджмента – планирования . Чтобы создать свою Систему Продаж, первое, что необходимо сделать – необходимо достаточно четко и подробно сформулировать цели компании. При этом если вы решились создать компанию для бизнеса, нужно всегда проверять ваши долгосрочные цели на предмет соответствия главному критерию – роста стоимости вашей компании.

Думаю, вы уже поняли, где скрывается ошибка. Деньги в виде цели планировать бессмысленно . Деньгами можно измерять отдельные результаты, но хотеть денег без понимания, как они будут достигнуты – пустая трата энергии.

Бизнес-цель должна иметь еще как минимум одно понятное здравому смыслу физическое измерение : количество клиентов, число сотрудников, география влияния, число новых продуктов, структура товарного портфеля, позиция в рейтинге, количество обращений, объем выпуска продукции, скорость производства или цикл дистрибуции.

Теперь, если вы четко разобрались с тем – куда вы идете и чего вы хотите, можно сделать следующий важный шаг – определить, где вы находитесь сейчас и что будет с вашей компанией в ближайшее время.

Чтобы от прочтения данной книги вы получили практическую пользу, в конце каждой главы рекомендую сделать короткое простое и практическое задание , которое даст вам новое понимание своего бизнеса и компании. Согласны? Тогда начнем:

Если с целями компании мы разобрались, то следующим ключевым шагом по созданию Системы Продаж будет формализация принципиально двух очень важных вещей: где мы сейчас и что будет завтра . Слышу свист и возмущенные окрики: «Никто не знает, что будет завтра!». Всех свистящих и негодующих прошу закрыть эту книгу и категорически запрещаю читать ее дальше!

У древнегреческого философа Диогена была одна интересная мысль: «Запечатанную амфору нельзя наполнить вином» . Нет смысла лить вино или масло в полный кувшин, сосуд, амфору – это потеря драгоценного продукта и своего времени. Так же и с идеями.

Уверен, что Вы взрослый и успешный руководитель. И даже если Вы горды своими достижениями и уверены в своем абсолютном профессионализме, Вам тоже может пригодиться эта книга. Надеюсь на то, что Вы считаете необходимым продолжать свое развитие, ведь такая открытость поможет Вам найти ответы на свои вопросы. Возможно Вас заинтересует моя Система Продаж, много интересного, я уверен в этом, Вы найдете в этой книге.

В чем сила второго шага книги? После того, как мы определились с целями, стало возможно сделать три следующие важные вещи :

Кстати! Попутно мы с вами совершили еще одно небольшое открытие. Если вы когда-либо слышали туманное понятие «миссии компании» от жутких снобов или консультантов и не понимали что это за субстанция, то сейчас вы приблизились к одному из ее объяснений. Смысл миссии компании заключается не столько в том, что, для кого и как компания делает.

Главным свойством миссии компании является формализация того, чем компания никогда не будет заниматься. Это очень сильно помогает топ-менеджерам и владельцам в принятии ключевых решений. Например: появилась идея или выгодный проект. Достаем миссию – смотрим. Если проект вполне соответствует тому, что у нас написано – отлично. Если же нет – отложили в сторону и забыли. Дел и так по горло, ресурсов мало, поэтому не отвлекаемся!

В принципе все довольно просто, однако большинство владельцев компаний этого не делают. Запомнил одного из предпринимателей, который был успешен в торговле мороженой рыбой. В один из моментов своей деятельности он решил заняться цветочно-садовой тематикой – удобрения, земля для комнатных растений, горшки для цветов и все, что по его разумению сюда попадало. Он считал себя человеком практичным и занялся новой «темой», чтобы «наварить деньжат» для своего третьего проекта. Нужно ли вам рассказывать дальше?

Слушайте, а как вы догадались? Очевидно? Я вот всегда думаю, если такие истории знают все – откуда тогда берутся люди, принимающие смелые финансовые решения, которые приносят им проблемы, как в бизнесе, так и личные? Характер, тип человека? Отчасти вы правы. Те, кто не знает, чем закончилась торговля цветочными горшками – в конце книги есть глава Заключение. Там я расскажу вам эту историю до конца.

Есть множество людей, которые называют такой тип разностороннего ведения бизнеса своеобразными «портфельными инвестициями». Это не совсем так. Точнее совсем не так. Если вы собрались разложить свои деньги по разным «карманам», чтобы получать доход и минимизировать риски потери одного единственного бизнеса, то есть несколько деталей, которые важно учесть. Оптимальной формой разделения бизнеса по разным темам-направлениям будет холдинговая структура .

Мне повезло сначала проработать в холдинговой структуре, которая занималась тремя видами розничной торговли, строительством домов и зданий, деревообработкой, производством окон и стройматериалов, торговлей металлопрокатом, аудитом и многими другими вещами, а потом чуть позже я узнал, как и на каких принципах, такие холдинговые структуры создаются. Кстати сказать, сама идея холдинга отлично показывает себя в управлении любой компанией. Ее мы обсудим чуть позже, в следующих главах.