Дмитрий Моторин - Инструкция по созданию Систем Продаж. 9 шагов к растущей компании

Редактор Юлия Моторина

Корректор Юлия Моторина

Иллюстратор Дмитрий Моторин

© Дмитрий Моторин, 2017

© Дмитрий Моторин, иллюстрации, 2017

ISBN 978-5-4485-5438-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Для кого эта книга

Универсальные книги читателям известны, но мало людей способно на такую мудрость, и сам автор не исключение. Эта книга узкая, хотя и написана для предпринимателей и управленцев, которых в России десятки миллионов. Однако практическую пользу эта Инструкция принесет тем из них, кто управляет малыми или средними компаниями или владеет такими компаниями.

Темой результативного управления компаниями автор увлекся в 2001 году. С тех пор этот вопрос по-прежнему актуален. Книга будет полезна тем, кто уже получил практический опыт управления компанией или компаниями, а понимания того, как построить из малой компании бизнес большого масштаба, в итоге до сих пор не сложилось. Надеюсь, такие люди и станут благодарными читателями этой Инструкции.

В этой книге вы не встретите изобретения велосипеда новой конструкции, шокирующих и эмоциональных откровений тоже. Здесь собран личный опыт и опыт коллег, наблюдения, результаты обсуждений и знания. Материал для книги собирался с 2004 года и постепенно систематизировался. В итоге сложилось в единую стройную «систему». Тем, кому эта книга поможет собрать в голове «пазл», говорю спасибо. Для таких читателей Инструкция и написана. Остальным тоже говорю спасибо за выбор и терпение.

Примеры из реальной жизни, которые собраны автором, часто показывают управленческие ошибки, которые сдерживают развитие компаний, мешают им вырасти. Поэтому читатель может получить впечатление, что мир управления компаниями малого и среднего масштаба трагичен, и лишен гармонии. Это не совсем так. Существуют успешные компании, существуют и мудрые управленцы, и разумные владельцы компаний.

Целью же автора было желание показать последствия неудачных решений и заблуждений менеджмента, отчасти – напугать читателя. Страх – хороший мотиватор при определенных ситуациях, когда люди расценивают свой краткосрочный успех как объективную закономерность. Поэтому перед вами книга, написанная в особом и редком жанре, жанре бизнес-триллера . Дмитрий «Хичкок»? Пусть будет так.

Полученный сегодня первый писательский опыт, возможно, в дальнейшем будет использован автором при написании бизнес-комедии в стиле Ильфа и Петрова. Все может случиться. А пока, уважаемый читатель, перед вами именно эта книга. Книга, которая сможет вам помочь, если вы будете читать ее с юмором и пониманием того, что наш мир все же гармоничен.

Переходя к содержанию книги, позволю себе дать читателям три тезиса, в которых приходилось и приходится убеждаться, сталкиваясь с решением управленческих задач:

1. Не существует никаких отраслевых моделей и схем бизнеса . Модели бизнеса универсальны, только в каждой отрасли одни дают экономические результаты, а другие – нет.

2. В России не существует исключительных обстоятельств или менталитета, которые отменяют мировой опыт экономики и менеджмента .

3. В нашей жизни не существует никаких «проблем с продажами» . Чаще это проблемы, связанные с принципами и методами управления компанией.

Все эти тезисы сложились в ходе написания книги. Хотите узнать почему? Тогда предлагаю идти вперед!

Козьма Прутков говаривал: «Специалист подобен флюсу – полнота его одностороння». Это высказывание я вспоминаю очень часто, когда встречаю проблемы в компаниях клиентов. Вроде бы в них есть много разных специалистов, талантливых экспертов, но вся компания в итоге не очень здорово себя чувствует. Особенно это стало заметно сегодня, когда экономические условия в стране стали жесткими – рынки сформировались, доходы потребителей упали, конкуренция стала очень сильной, даже жестокой.

Любая компания – явление социальное, это, прежде всего сообщество людей, которые соединяются на время для достижения своих целей . Вспоминаю недавний случай, когда в условиях резкого падения спроса, один из моих знакомых, генеральный директор, начал менять коммерческих директоров. По отдельности все они были ребята бравые, со своими плюсами, но наш герой был ими не доволен и увольнял за отсутствие результатов. Не так давно компанией был построен завод. Он выпускает сегодня ультрасовременные материалы для строительства на дорогой итальянской линии.

Когда мы стали разбираться с ситуацией в компании, получилось так, что генеральный директор занял позицию производственников, которые требовали заказов и загрузки большого завода. На мой вопрос о долгосрочных целях компании и возможностях на целевом рынке он опускал руки и признавался, что не понимает – что делать и куда двигаться всей компании. Очень уж сложной была ситуация – владельцы вложили деньги в новый для них проект и привлекли Сбербанк к его финансированию. Ситуация на рынке резко изменилась, и весь первоначальный бизнес-план с графиками «поплыл».

За несколько недель нам удалось посмотреть общую ситуацию на целевом рынке, оценить позицию компании и совместно с клиентом найти точки приложения первоочередных усилий по настройке сбыта. Более того, один из предыдущих коммерческих директоров смог вернуться в компанию, сформировал отдел под понятные цели и задачи и начал выдавать результаты. Генеральному директору стало понятно, чего было недостаточно компании для движения вперед. Он пришел к выводу, что в действительности у компании было достаточно ресурсов и активов для построения продаж, но было лишь нормальной системы.

Эта история подтолкнула меня к решению формализовать весь свой опыт по организации продаж и управлению большими и маленькими компаниями в небольшую инструкцию. Она поможет просто и понятно объяснить все особенности коммерческой деятельности любой компании и поможет управленцам и владельцам понять взаимосвязи и взаимозависимости каждого важного ее элемента.

Для чего? Чтобы вы смогли понять как из отдельных специалистов создать свою рабочую коммерческую машину, которая способна устойчиво зарабатывать деньги. Все это я назвал Системой Продаж .