Брюс Крейвен - Библия босса [Учебник по лидерству и достижению целей. По мотивам легендарного цикла Game of Thrones] [litres]

Роберт начал поддерживать идею блокады, как и другие советники, включая Ллевелина Томпсона. Президент Кеннеди выбрал блокаду, или карантин карибской нации, с угрозой воздушных ударов в случае, если советские корабли пересекут демаркационную линию.

На протяжении всего этого процесса, начиная с первых фотографий ракет на кубинской земле и заканчивая соглашениями между двумя странами, которые не учитывали потенциал ядерной конфронтации, Кеннеди находился в ситуации, когда ему пришлось вести сложный процесс принятия решений, который включал противоречивые мнения многочисленных военных и политических экспертов. Не было четкого пути вперед, и ставки были невероятно высоки.

Президенту Кеннеди нужно было менять стратегию после операции в заливе Свиней. Его привели к плохому решению, которое испортило его репутацию. Он понял, что не может доверять лидерство кому-то, хотя сознавал, что может расширить свои перспективы, а не полагаться только на экспертов.

Психолог из Йельского университета Ирвинг Дженис придумал термин «групповое мышление», чтобы обозначить психологическое групповое усилие для достижения консенсуса ценой подавления инакомыслия и поиска новых альтернатив. Президент Кеннеди распорядился пересмотреть процесс принятия решений, который привел к операции в заливе Свиней. Артур Шлезингер описал этот процесс как невысказанное средоточие на достижении гарантированного консенсуса.

В работе «Как Джон Кеннеди изменил процесс принятия решений для всех нас» Мортен Хансен описывает четыре этапа процесса принятия решений Кеннеди, когда были обнаружены ракеты на фотографиях, сделанных воздушной разведкой.

1. Каждый участник должен действовать как «скептически настроенный универсал», фокусирующийся на проблеме в целом, а не подходящий к ней с точки зрения своей отрасли.

2. Чтобы стимулировать беспристрастные дискуссии, группа должна использовать неформальную обстановку, без официальной повестки дня и протокола и избегать собраний в Белом доме.

3. Команда должна быть разбита на подгруппы, которые будут работать над альтернативами, а затем вновь воссоединена.

4. Команда должна иногда собираться без Кеннеди, чтобы люди не следовали только еговзглядам.

Идея заключалась в том, чтобы выслушать различные точки зрения, стимулировать дебаты, изучить варианты, проверить предположения и позволить победить лучшему плану.

За 18 месяцев до ракетного кризиса на Кубе молодой президент доверился мудрости своих старших советников и только позже признал, что язык, который они использовали для поддержки тайного вторжения, представлял нечеткую формулировку, которая фактически подчеркивала вероятный провал миссии. Его опыт доверия так называемым экспертам по операции в заливе Свиней нанес ущерб репутации Джона Кеннеди, а также репутации Демократической партии и страны. После того как повстанцы, которые пережили нападение, были заключены в тюрьму, команда президента Кеннеди, включая его брата Роберта, договорилась об их освобождении.

Президент решил тайно установить систему звукозаписи в офисах Белого дома – скорее всего, для помощи в написании мемуаров, но многие полагают, что он записывал для того, чтобы иметь возможность проверить позицию различных членов своей команды в будущих обсуждениях.

22 октября в 10 часов утра президент Кеннеди позвонил Дуайту (Айку) Эйзенхауэру – 34-му президенту США, генералу армии США и бывшему верховному главнокомандующему союзными экспедиционными войсками во время Второй мировой войны. Айк поделился своим мнением, но не было такого мудрого старика, который бы разрешил этот кризис. Кеннеди нужно было сделать звонок. Обеспокоенный риском эскалации, президент спросил: «Генерал, а что, если Советский Союз – Хрущев – объявит завтра, и я думаю, он это сделает, что в случае нападения нами на Кубу будет ядерная война? Каково ваше мнение и какова возможность того, что они запустят ракеты, если мы вторгнемся на Кубу?» Эйзенхауэр ответил Кеннеди, что они могут запустить ракеты, даже ядерные, но он не думает, что они так поступят в этой ситуации. Кеннеди спросил Айка – рискнул бы он сам, если бы до сих пор был президентом?.. Айк сказал, что если бы перед ним стояла серьезная проблема, которая бы вызвала реальное беспокойство, то « нужно пустить что-то в ход» .

Президент Кеннеди взял на себя ответственность и пустил что-то в ход: он принял лучшее решение, которое он только мог принять, используя опыт процесса принятия решения после провала в заливе Свиней.

Оказалось, что для сдерживания ядерной конфронтации нужно было и другое стечение обстоятельств. Спустя годы было признано, что второй капитан советской подлодки Б-59 Василий Архипов отказался подписывать согласие на запуск ядерных торпед, нацеленных на ВМС США в водах за пределами Кубы. В то время как два других капитана его подписали, Архипов отказался. Его решение, вероятно, остановило ужасающий военный конфликт.

Президент Кеннеди также поспособствовал этому. После неудачного решения о подпольном вторжении, которое было первоначально поддержано президентом Эйзанхауэром, Кеннеди учился на своих ошибках. Он был твердым сторонником своего потенциала после того, как он оступился. Он был частью команды людей, которыми руководил и которые последовали совету Айка в момент кризиса и «пустили что-то в ход».

В результате разностороннего мышления и эффективности этого процесса Джон Кеннеди принял окончательное решение о введение карантина и возможности воздушных ударов. Он учился и развивал свою команду, признавая, что должен придерживаться правильного подхода. Ему нужно было быть лидером.

Ранее мы упомянули пять ключевых элементов аутентичного лидерства Билла Джорджа. Так они выглядят применительно к президенту Кеннеди и кубинскому ракетному кризису:

1. Стремиться к цели с энтузиазмом.Кеннеди привел свою команду к решению этой проблемы, признавая, что для поиска наилучшего решения потребуется работа на очень высоком уровне.

2. Практика твердых ценностей.Кеннеди не делегировал принятие решения военным лидерам. Это не сработало ранее, и он взял на себя ответственность следовать своим ценностям и противостоять старшим офицерам.

3. Руководствоваться сердцем.Кеннеди и его команда учитывали различные составляющие, которые бы могли повлиять на их решение, включая население Кубы, США, Берлина и всего мира.

4. Установление взаимосвязанных отношений.Кеннеди мотивировал свою команду найти возможные альтернативные ответы на нестабильное решение, включая сохранение диалога с первым секретарем ЦК Компартии СССР и его представителями.