Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

Когда же он заполучил желанное место в комитете управления компанией, его грубые методы стали вызывать недоумение. Но даже тогда его прямолинейность ценилась, его предшественница Элисон тоже могла проявить жесткость, когда этого требовало дело. Именно ей пришлось объяснить Амиру, что на его пути наверх возникли препятствия. Его качества (но не способности) не подходили для поста, который он уже считал своим. Ему никогда и нигде не отказывали во входе. И вот его собирается бойкотировать его собственная фирма.

Когда Элисон предложила ему пройти коучинг, он пришел в ярость А ведь он мог показать, что хотя бы прислушивается к чужому мнению! Он отказался. Элисон твердо и ясно дала понять, что у него нет выбора, если он хочет получить этот пост. Вот так я и оказался с ним лицом к лицу. Вначале я попросил его рассказать мне свою историю. Он начал говорить о школе юриспруденции, но я мягко настоял на том, чтобы он начал раньше.

– Чтобы понять Амира-юриста, мне нужно понять Амира-мужчину. Отчасти для этого мне нужно знать то, что формировало тебя с самого начала.

– Ты про маму и папу? – спросил он, скорчив гримасу. – Папу можешь сразу вычеркнуть.

– Как это?

Его история была печальной, но психологически не такой уж необычной. Его отец был иммигрантом, которому никогда не удавалось добиться желаемого успеха. И все же он притворялся успешным. Прогоревшие предприятия и долги перед родственниками заставили его сбежать на другой конец страны, и, когда Амир из примерного школьника вырос в подростка, отец уже исчез из его жизни. За последние десять лет они встретились однажды, чтобы выпить. Это продлилось десять минут, и Амир сказал, что началось все с обычной отцовской чепухи, а закончилось очередным побегом. Он прервал свой рассказ.

– А мама была нормальная. Немного тряпка, если честно. Слабая и нервная. Но она очень старалась ради нас с сестрой.

– Ты часто видишься с ней?

В первый раз его хмурое лицо, с которым он встретил меня, немного просветлело.

– Реже, чем стоило бы, – пробормотал он.

Остаток его истории вы можете угадать. Стипендия в частной школе для мальчиков, невероятные достижения в учебе, кое-какие успехи в спорте, а затем взлет по карьерной лестнице внутри фирмы. И тут ракета внезапно застопорилась на орбите.

– Так зачем ты здесь?

– У меня нет выбора.

Я подождал.

– Слушай, так надо. Мне самому не хочется.

– Ты собой полностью доволен?

– Я этого не говорил.

– Чем же ты тогда недоволен?

Он в первый раз внимательно взглянул на меня.

– Я мог бы сделать из тебя хорошего юриста. Ну, приличного, – невозмутимо заявил он.

Мы оба улыбнулись. Я ждал.

– Да черт тебя дери, я знаю, что они говорят. «Амир козел, Амир идет по головам». Но они ведь не жалуются, когда я иду по головам конкурентов?

– Считаешь, что они говорят несправедливо?

– И да, и нет.

– Нет?

Он оживился.

– Они меня вообще не волнуют, понял? Это работа. У меня есть клиенты, семья, друзья. Я не сплетничаю о людях, которые работают на меня. Я лучше буду делать это с теми, кого мне надо обойти.

– Тебе не нужно обходить людей на работе?

– Ха! Ну, конечно, нужно, иначе я бы здесь не сидел, правда?

Наше время истекало, и я попросил его пройти несколько психометрических тестов перед следующим сеансом. Я также сказал, что надеюсь на хороший прогресс, и поблагодарил его за открытость. Он особо не отреагировал, только пожал мою руку и поспешил прочь.

Получив результаты психометрии, я не удивился. С их помощью я убедился в своих выводах. Кроме того, я считаю, что обсуждение результатов таких тестов открывает людям глаза. Как мы увидим, Амиру они помогли совершить прорыв.

Я использовал тест Хогана, который измеряет множество аспектов личности, включая общительность. Как я и подозревал, уровень Амира был низким – 17 по шкале от 1 до 100.

«Доверие. Вот что самое важное. Оно определяет все. Доверие боссу предсказывает весь спектр успехов организации: продуктивность, удовлетворение от работы и организационную увлеченность».

Было бы интересно спросить коллег Амира, доверяют ли они ему. Я подозреваю, что мало кто ответил бы утвердительно.

Я также использовал тест Firo B, который измеряет вовлеченность (как сильно люди хотят быть с другими), привязанность (как тепло они относятся к другим) и контроль (насколько они хотят управлять). Результаты Амира были очень высоки по последнему параметру и очень низкими по первым двум – 1 из 9 возможных по обеим меркам. Все показатели подтвердили, что Амир был очень самонадеянным. Ему не нужно было взаимодействовать с другими. Ему не нравилось проявлять теплоту к людям за пределами маленькой группы, и он не хотел ни с кем сближаться. В отношениях он был волком-одиночкой. Когда мы встретились, я объяснил итоги теста, и ему хватило вежливости согласиться с этими результатами.

– А я и доволен.

Я ответил:

– Я в этом не уверен. Но это не терапия, а коучинг, так что давай подумаем о том, как это скажется на твоей профессиональной жизни. Как могут воспринимать такого человека?

Он улыбнулся:

– Как козла.

– Может быть, – ответил я. – Тебя это беспокоит?

– Не особенно.

– Даже если это может стоить тебе поста управляющего партнера?

Он посмотрел на меня в недоумении.

– Слушай, Амир, мне никто такого не говорил, но я догадываюсь, что ты считаешь коучинг формальностью. Ты надеешься пересидеть его, чтобы тебя повысили. Отчасти ты, наверное, прав. Это действительно формальность. Но если ты не пройдешь его, тебе откажут в повышении.

Он бросил на меня холодный взгляд из-под полуприкрытых век. Я ощутил себя его оппонентом в бизнесе. Чувство было неприятное.

– Но я могу помочь. Я помогу по-настоящему сделать то, чего ты хочешь. Но только если ты хочешь, чтобы тебе помогли.

Я ждал. Он что-то прошептал. Я подождал еще.

– Хорошо. Я все сделаю.

– Не врешь?

– Нет.

И миг уязвимости прошел. Он наклонился вперед, на его лице появилось агрессивное, почти насмешливое выражение.

– Но как?

Я объяснил как. Коучинг не всегда требует фундаментального глубинного изменения. Может, ему лучше быть собой. Я не знаю. Это тема для философского спора, который мы можем однажды устроить. Я считаю, что помогаю людям работать лучше. Если с ними происходит метаморфоза, глубинное личностное изменение, это прекрасно. Но тактическая перемена, сдвиг – это тоже хорошо. Я объяснил все это Амиру.

Он ухмыльнулся:

– Так ты научишь меня притворяться?

Я улыбнулся в ответ.

– Я бы сказал, что научу тебя компенсировать.

Теперь я признаю, что не был до конца честен с Амиром. Я надеялся, что для него сработает то, что я видел много раз: открывшись для перемены, пусть и с цинизмом, многие переживают глубокое изменение, которое оказывается неподдельным. Они могут притвориться. Но, если повезет, они будут притворяться, пока у них не получится на самом деле.