Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

«Психологическая безопасность – способность показывать и использовать свою личность без страха и негативных последствий для имиджа, статуса или карьеры».

Психологическая безопасность – это состояние, когда внутри группы есть пространство, где можно рисковать межличностными отношениями. С ней члены команды чувствуют, что их уважают и принимают.

Когда ее нет, люди отстраняются, защищаются и охраняют свои идеи или мнения из страха, что их станут осуждать. Психологическую безопасность от доверия отличают два фактора: доверие возникает на индивидуальном уровне, а психологическая безопасность – групповой феномен. Доверие – это то, как вы воспринимаете других, а психологическая безопасность – как другие, по-вашему, воспринимают вас.

При психологической безопасности климат отношений характеризуется прозрачностью, преданностью, упорством и желанием ошибаться и расти. Психологическая безопасность выключает «черно-белое мышление», при котором ошибки считаются чем-то плохим. Члены команды чаще рискуют, что стимулирует творчество и новаторство. Соответственно, когда психологическая безопасность отсутствует, люди в глубине души ощущают, что их публично осудят или отвергнут, если они станут оспаривать статус-кво.

Когда людям небезопасно быть собой, они не посвящают себя работе, даже если со стороны кажутся ответственными. Да и как это возможно? Вот почему такая безопасность необходима для профессиональной близости.

Стало ясно, что страхи и защитные механизмы Беаты управляли происходящим, задавали тон: в первую очередь мы будем друг с другом любезны. Беата неосознанно взяла на себя право решать, вступать ли в конфликт, не спрашивая тех, кто с ней работал. И люди это чувствовали, хоть и не могли выразить словами. Да и сама Беата признавала: ее группе не хватает жизненной искры, как у других выдающихся команд.

Иногда мы не понимаем глубинных процессов. Для этого может быть масса причин: возможно, что-то больно признать, или это просто слепое пятно. Однако, когда лидеры узнают, что на самом деле происходит с ними и движет ими, они обязаны правильно поделиться этим (или хотя бы начать учиться этому). Многие лидеры могут избегать такого «обнажения». Исторически лидеры находились за «закрытыми дверьми» – никогда не делились личной информацией с теми, кто работает с ними. Времена меняются. Нужно проявить смелость и начать делиться. Я считаю, что в мире VUCA уязвимое лидерство необходимо. Без открытости, без признания наших человеческих слабостей мы ставим под угрозу саму организацию, на благо которой усердно трудимся. Почему? Потому что за иллюзией неуязвимости ошибки становятся «грехами» без возможности искупления. Без открытости нельзя поддержать тех, кто учится на своих ошибках. Тайна порождает тайну, недостаток открытости создает крайне питательную почву для недопонимания и конфликта интересов и даже для неэтичного поведения.

Нужно быть храбрыми, чтобы делиться, и слушать и слышать не только то, что хотим, а все, что нам говорят.

Научившись прислушиваться не только к словам, Беата обнаружила, что на самом деле ее команда может справиться с конфликтом и вытерпеть дискомфорт, не развалившись. Для нее это стало откровением.

– Я поняла, что пришла пора вырасти, – сказала она на нашей следующей встрече. По ее словам, в последние несколько недель люди начали говорить друг другу, если не согласны с чем-то или у них есть другое мнение. Они начали принимать свои ошибки, слабости и заботы без страха быть отвергнутыми.

Когда уровень психологической безопасности в команде повысился, уровень творческого риска и инновационности подскочил впервые с тех пор, как команду возглавила Беата.

– Мы стали намного живее с тех пор, как пошли на конфликт, – сказала Беата. – Это было сложно и вызывало у меня тревогу. Я чувствую, что все мое тело должно научиться жить по-новому. Но теперь я вижу, что конфликт – совсем не катастрофа. На самом деле команда ожила благодаря именно ему.

Работать над саморазвитием жизненно важно, но это лишь часть дела. Как помочь с этим своей команде? Как «общаться»? Стоит отметить, что идеального или правильного способа не существует. Такой науки нет, и любая попытка вывести формулу, на мой взгляд, – это отказ от уязвимости, которая необходима, чтобы затрагивать сложные темы. Каждая команда уникальна, и каждой подходит что-то свое, в зависимости от потребностей.

Будьте внимательнее, развивайте эмоциональный интеллект и пространство для рефлексии, сверяйтесь с собой и рискуйте потерпеть неудачу – все это важно.

Ниже я распишу четыре совета: командную динамику, обмен, межличностные связи и трудные разговоры. Они помогают создать пространство, чтобы делиться и создавать крепкие связи на рабочем месте. После этого я покажу два упражнения, которые часто выполняю с клиентами: совместное активное слушание и создание «линии жизни».

Если вы работаете в команде, очень ценно будет создать пространство, чтобы обдумать динамику внутри ее. Возможно, конфликт для вас – не проблема, но что тогда? Может быть, стоит спросить коллегу, которому вы доверяете, особенно если он не является членом команды. Ведь если стоять слишком близко к месту действия, трудно увидеть, что происходит. Или стоит провести командный опрос (одно только предложение пройти опрос может дать интересный материал для размышления). Также полезно подумать о главных моментах в жизни команды за последние несколько лет. Используйте для этого 3D-модель команды:

Рассмотрите и обсудите свою команду сквозь каждую из этих девяти призм. Например, есть ли у вас четкое, согласованное понимание миссии? Вам ясно, кто несет ответственность, за что и почему? Какую культуру вы пытаетесь создать?

Мы в CDP называем изучение командной динамики «подводными работами». Они иногда вынуждают зайти в неспокойные воды. Найдите подходящий момент и сообщите команде, что приветствуете конфликт, потому что он – часть продуктивности, и что многие команды избегают его. Вместе составьте основные правила здорового конфликта. Например, запретите переход на личности, призовите отвечать за свои слова и проясняйте любые недопонимания по мере их возникновения.

Задумайтесь о правилах в команде или организации в зависимости от вашей роли. Запишите их как самостоятельно, так и в процессе командной работы. Позвольте себе и всем членам команды высказать вслух то, о чем вы раньше не задумывались. Рискните услышать и высказать неудобные вещи. Это полезно: невысказанное будет держать происходящее под контролем, диктовать, что можно, а что нельзя. Говорите начистоту— и хватка невысказанных претензий ослабнет. Многим людям, которые работают на вас, будет очень важно услышать, что вы приветствуете конфликт, непростые разговоры и противоречия. Это позволит и вам вздохнуть с облегчением.