Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

Иногда говорят, что команда должна пройти четыре стадии: формирования, шторма, урегулирования и эффективности.

Они пропустили штормовую фазу.

На следующий день я спланировал работу с командой так, чтобы вынести глубинный конфликт на поверхность и устроить им испытание. Мне показалось, что я вытащил на свет клубок не змей, а огромных удавов. Проблемы и невысказанные претензии так и посыпались со всех сторон. Мы проработали их по модели профессиональной близости. Затем использовали методику «Трудные разговоры», которую я опишу позже в этой главе. Грубо говоря, мы создали непростое, но безопасное пространство, где можно решать сдерживаемые разногласия.

В конце концов мне и команде стало понятно – они жили в параллельной вселенной, где конфликтов избегают. Им было важнее чувствовать себя хорошо, чем делать то, что нужно. Весь день всплывали настоящие проблемы, и к вечеру казалось, что команда рассорилась, раскололась и перепугалась. Не надо отчаиваться, подумал я, потому что команда в конце концов исцелится и сблизится еще сильнее. И действительно, на следующее утро произошло настоящее чудо.

Работая вначале по парам, а потом и всей группой, мы нашли, откуда возникли все эти скрытые чувства. Конфликт положил начало творчеству.

Подавляя страшные, неприятные части отношений, мы губим и другие: без конфликтов не бывает настоящей разницы во мнениях, творческого трения, искорки.

Так и возникли большие и страшные вопросы о позиции и будущем бренда. Напускное дружелюбие не только уничтожило настоящие чувства людей (по большей части дело было в стиле работы самой Беаты), но и их мнение о бренде и о том, куда он должен двигаться.

Проделав эту тяжелую и смелую работу, команда обнаружила, что может выдержать конфликт, не расколовшись и не чувствуя себя ужасно. Они научились новому стилю работы, который придал им энергии, чтобы по-настоящему взять быка за рога. Они перестали думать, что главное – это сделать людям приятное.

Они стали настоящей командой.

«В уязвимости рождается инновация, творчество и перемена».

В истории Беаты выделяется несколько ключевых тем. Во-первых, глубинные патогенные убеждения встречаются не только у индивидов, но и у команд. Эти психологические истории об устройстве мира влияют на их поведение. Во-вторых, лидер обладает огромным влиянием на то, какие глубинные патогенные убеждения может перенять команда.

Любая нерешенная психологическая проблема лидера в какой-то момент повлияет на подчиненных.

В-третьих, насколько команда отрицает, запрещает или иначе подавляет такие неприятные ситуации, как конфликт, настолько она не сможет реализовать свой потенциал. В-четвертых, эффективные команды славятся не хорошим поведением, а стойкостью, храбростью, открытостью и умением решать межличностные проблемы. И наконец, если команда не проходит фазу «шторма» на этапе развития, она не дойдет до стадии «урегулирования» и «эффективности». Трещины рано или поздно расползутся, как это произошло в команде Беаты.

Одни компании с трудом выживают из-за того же фактора, который приносит другим процветание: из-за отношений между людьми. В наши дни команды – центральное звено организации. Исследования показывают, что коллеги три четверти дня взаимодействуют друг с другом. Для того чтобы быть эффективным лидером, жизненно необходимо понимать командную динамику и влияние, которое вы оказываете на людей под своим началом. Оба этих фактора неразрывно переплетены.

Явные и скрытые сообщения, которые диктуются лидерами, принимаются и часто копируются их «последователями». Лидеры показывают, что приемлемо, а что нет, и задают тон культуре: они подают пример не только тому, что нужно говорить, но и тому, что будет умалчиваться, что будут и не будут делать, какие принципы соблюдать и отвергать. Как минимум часть этого видят только другие, для нас же это – слепые пятна. Иногда, как в случае Беаты, это может быть неизвестно и людям, с которыми мы работаем, – этакое коллективное слепое пятно.

«Как и индивиды, институты развивают защитные механизмы против сложных эмоций, которые трудно или больно осознавать».

Мы можем бессознательно игнорировать, отрицать или подавлять то, с чем не хочется оказаться лицом к лицу. В ответ это потихоньку начинает портить нам жизнь. Часто это становится невысказанной причиной, по которой зовут консультанта: он поможет пролить свет на слепые пятна организации, увидеть и понять то, что скрыто.

Беата бессознательно избегала конфликтов, и команда слушалась ее невысказанного приказа. В конце концов это стало мешать их работе. Команда притворялась эффективной, но на самом деле не осмеливалась зайти на более сложную, честную, уязвимую территорию. Эти люди каждый день работали в маске. Они попали в классическую ловушку: подавили свои многогранные личности и показывали только «лучшие» и «милые» части себя друг другу, скрывая мысли, мнения и, что самое главное, чувства, которые не совпадали с программой партии. Они отвергали свою «темную сторону», свою тень.

В книге «Пять сбоев в команде» консультант Патрик Ленсиони подробно описывает ключевые дисфункции, разрушающие команды: недоверие, боязнь конфликтов, равнодушие, уход от ответственности и невнимание к результатам. Они накладываются друг на друга и создают эффект домино. Несмотря на то, что Беата бессознательно отдавала приказ быть приятными, члены команды не доверяли друг другу, не поворачивались друг к другу разными сторонами.

Доверие не может возникнуть на расстоянии – нельзя доверять тому, кого не знаешь.

Когда нет доверия, люди ведут себя настороженно и занимают оборонительную позицию. Конечно, избыток конфликтов тоже может подорвать доверие в группе, особенно если их не регулировать и позволить людям безответственно вываливать друг на друга эмоции. Оборонительная позиция команды Беаты была не столь заметна: все просто соглашались не вызывать проблем. Но это только разрушило доверие внутри команды. Недостаток конфликтных ситуаций вылился в фундаментальное отсутствие психологической безопасности, который Эми Эдмонсон, профессор бизнес-школы Гарварда, считает ключевым фактором в эффективных командах.

Это открытие подтвердилось работой, проведенной в Google в 2012 году. Проект «Аристотель» изучал 180 команд внутри компании, чтобы раскрыть секрет продуктивной команды. Но вот незадача: исследователи не смогли найти никаких закономерностей, проливающих свет на то, что заставляет команду хорошо работать. Иногда группа «середняка» превосходила команду гениев с высочайшим IQ. В конце концов оказалось, что «секретным ингредиентом» эффективной команды была психологическая безопасность. С ней производительность групп была высокой не в единичных случаях, а постоянно.