Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

Доктор Кристин Нефф, профессор психологии развития человека и культуры в Техасском университете, провела новаторское исследование, посвященное самоэмпатии, атрибуту внутреннего союзника. Разработанный ею тест на уровень сопереживания себе (который можно легко найти онлайн) подчеркивает контраст между словами внутреннего критика и внутреннего союзника. Там, где внутренний критик осуждает недостатки и недочеты, внутренний союзник напоминает, что большинство людей иногда чувствует себя не в своей тарелке. Испытывая эмоциональную боль, внутренний критик склонен раздувать из мухи слона, тогда как внутренний союзник уравновешенно рассматривает ситуацию и питает к нам любовь.

Внутренний критик не терпит уязвимости. Внутренний союзник принимает ее и напоминает, что мы достойны поддержки.

Внутренний критик рождается в нашем детстве, и мы немалую часть жизни взращиваем его в себе. Если вы узнали себя, ваша задача – сознательно воспитать в себе внутреннего союзника и сделать его достаточно сильным, чтобы бороться с невыносимым брюзжанием внутреннего критика. Мы часто не понимаем, что существует множество интересных способов держать этот голос в узде.

Развивайте осознанную связь с внутренним союзником – это ваша поддержка изнутри, и она полностью соответствует своему названию: это внутренний ресурс, который останется с вами, несмотря на выпавшие испытания или совершенные ошибки. Он согревает, заставляет реализовывать свои ценности, полноценно жить, работать и быть лидером, помогает создавать – и держать открытым – пространство для качественного функционирования в мире, где травмам прошлого нет места.

Развивать внутреннего союзника часто бывает некомфортно и неприятно. Пытаясь думать о себе хорошо, вы можете бороться с ощущением заносчивости, глупости или просто неправоты. Но все мы можем позволить себе сделать голос внутреннего союзника громче. Сделав это, вы можете вспомнить старые убеждения, с которыми так давно смирились, что даже не пытаетесь опровергнуть их. Вы увидите, как портили себе жизнь. Чтобы было веселее, можете дать имена внутреннему критику и союзнику. Одна из моих коллег зовет своего внутреннего критика «Вредная Нина», а союзницу воображает в виде себя из будущего, двадцать лет спустя.

В книге «Большая игра» писательница Тара Мор предлагает несколько простых и практичных техник сближения с внутренним союзником. Мор предлагает относиться к внутреннему союзнику как к настоящему наставнику, предлагает сверять с ним все свои поступки, задавать ему вопросы и получать ответы. Перед тем как писать сложное письмо или заводить непростой разговор, составьте это письмо от лица внутреннего союзника, запишите свой поток сознания или разыграйте диалог между вами и внутренним союзником. Или просто говорите «его голосом» в любой трудной ситуации.

Визуализируйте «встречу» с внутренним союзником. Посмотрите, как он ведет себя, как общается с другими людьми, как одевается и чем окружает себя – в профессиональном и личном плане. Эти техники могут казаться глупыми, но это не так. Они задействуют правое полушарие мозга, где обитает креативность и эмоциональный интеллект. С их помощью вы сможете реагировать с более творческой, взрослой и конструктивной позиции.

Это немного похоже на занятия с коучем, которому не нужно даже звонить в любой момент: вам нужно лишь ощутить его присутствие внутри. Ваш внутренний союзник – более мудрая версия вас: невозмутимая, принципиальная и спокойная перед лицом любого кризиса. Кого лучше иметь в команде в непростое время – того, кто в вас верит, мотивирует, дает вам напутствия и проверяет вас на прочность, когда ваша мотивация и уверенность в себе сходят на нет? Или того, кто постоянно критикует и говорит, что вы – кусок дерьма? На этот вопрос есть только один разумный ответ.

Спросите себя: что говорит мой внутренний критик? Что говорит внутренний союзник? Как усилить последнего за счет первого?

Урок: если вы хотите иметь настоящие, насыщенные отношения, нужно создать пространство, чтобы понимать и делиться тем, что происходит с вами.

Беата – лидер команды в глобальной компании, производящей напитки. Это непростая команда, хотя она выполняет простую работу: продает самое успешное и знаковое спиртное этой фирмы. Часть членов команды прямо подчиняется Беате, другие подчиняются кому-то еще, но она участвует в их деятельности. Некоторые члены команды занимаются непосредственно этим брендом, другие – более широкой отраслью бизнеса, в которой находится компания (алкогольная продукция). У некоторых региональные роли, у других – глобальные. Работа Беаты – управляться со всеми, и у нее это получается не очень хорошо. Ничего ужасного не происходит, по крайней мере внешне, но команда квартал за кварталом срывает цели. Что-то глубинное мешает исполнительности этого с виду функционального коллектива. Но что?

Похоже, никто этого не понимает, тем более Беата. С первого мига коучинга эта спокойная, веселая, сдержанная женщина ведет себя открыто, доверяет мне и быстро рассказывает, как ее расстраивает происходящее. Она впервые чувствует, что обречена на провал. Это ее мучает.

После нашего первого разговора и беседы с ее боссом мы решили, что помимо коучинга с Беатой мы вмешаемся в работу всей команды. Через неделю мы провели диагностику – опрос членов команды и связанных лиц по модели CDP 3D [6] От английских слов Direction, Dynamics and Delivery . . В этой модели оцениваются три ключевых элемента производительной команды: Директива (Цель), Динамика и Достижение. Мы также проводим различную психометрию в команде, чтобы пролить свет на их отношения, стиль принятия решений и их взаимодействие.

Изучая результаты поздно вечером, я тоже прихожу в замешательство. Объективный анализ показывает, что это хорошая команда. У нее есть вдохновляющая цель, четкие методы работы, позитивный настрой среди членов и уважение остальной компании. Больше всего впечатляет то, что этим людям нравится быть командой и другим нравится с ними работать. Так откуда же настолько плохие результаты? Что сдерживает их? Я ложусь спать в смятении – и чувствую себя немного как Беата: как будто скоро все узнают, какой я неудачник.

На следующее утро я пытаюсь определиться и перечитываю данные. В командном опросе разрешается писать комментарии и составлять рейтинги, и одна заметка вдруг бросается в глаза. Участник команды сравнительно невысокого уровня написал: «Иногда мне кажется, что мы слишком милые». Эта простая заметка выявила интересную проблему. Нашлись и другие подсказки о склонности команды избегать конфликтов. Глубинное патогенное убеждение команды выплыло наружу: они считали, что быть командой – значит всегда быть «милыми» и подстраиваться друг под друга.