Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

Команды, в которых поощряются здоровые конфликты, склонны быстро решать проблемы с минимальными издержками.

Переговоры в здоровых командах идут бойко и продуктивно. Люди прямо говорят о важном; вместо того, чтобы ходить вокруг да около, целиком посвящают себя делу и лучше работают.

Спросите себя: что разрешено в моей команде? Что запрещено (напрямую или косвенно)? Кто установил эти правила и почему? Что они предотвращают? Нужны ли они сейчас?

Конечно, нужно время, чтобы создать пространство. Вы инвестируете время и получаете взамен безопасность, доверие, а значит, и производительность. Это эмоциональная и психологическая динамика, поэтому она не будет выглядеть аккуратно, как таблица в Excel, устав компании или технический процесс. Иногда может возникнуть хаос, и тогда может показаться, что эффективнее замолчать любые неудобные вопросы и просто делать так, как было всегда. Иногда так действительно эффективнее. Но только временно, и это будет дорого вам стоить.

Что же можно делать каждый день, чтобы доверие и безопасность в группе повысились? В CDP мы начинаем и заканчиваем каждое командное совещание быстрым «обменом». Среди нас нет экстрасенсов, а наши личные дела могут сильно влиять на продуктивность. Поэтому бывает очень полезно уделить несколько минут тому, чтобы всех выслушать. Хотя в краткосрочной перспективе это отнимет чуть больше времени, в конце концов мы сэкономим время по мере углубления отношений и укрепления сотрудничества.

В Decurion, одной из крупнейших мировых корпораций, также приветствуют обсуждение личной жизни сотрудников, когда дело касается их развития. Это способ показать, что каждого человека ценят полностью и приветствуют всю его личность целиком. Например, они проводят регулярный «обмен» в начале и в конце совещаний. Стулья составляют в большой круг, чтобы все видели лица друг друга. В начале совещания любой, кто хочет высказаться, называет свое имя. Это делают не для того, чтобы познакомиться с коллегами, а чтобы напомнить: люди – в первую очередь люди, а потом уже сотрудники компании. Затем они делятся всем, чем хотят, чтобы впоследствии сосредоточиться только на совещании. Заместитель директора компании Брайан Унгард подчеркивает, что смысл этого обмена не в том, чтобы следовать сценарию, а в том, чтобы полностью и по-настоящему вовлечь людей в рабочий процесс. Обмен в конце встреч занимает меньше времени, но его необходимость не обсуждается. Он дает людям шанс прийти к согласию, попросить поддержки или поделиться чем-то, что позволит им с пользой завершить встречу. В ходе этой практики искусственно созданный барьер между настоящей и рабочей личностью индивида до какой-то степени исчезает.

Мы – сложные существа, и наши поведение и динамика межличностных отношений часто идут вразрез с обособлением. Обмен помогает справиться с этой сложностью, прежде чем все станет плохо, как в команде Беаты. Ее история показывает, что даже крепкая с виду команда может дать трещины, которые становятся индикаторами проблем. Вспомните ощущение непродуктивности, возникшее у Беаты, или комментарий младшего члена команды.

Как только проблема найдена, начинаются подвижки. В чем-то Беата была хорошим лидером, но ей пришлось преодолеть страх перед конфликтом и признать, что ее неумение работать с ним начало убивать команду.

Если вы – лидер команды, вам нужно объединять людей как в формальной, так и в неформальной обстановке. Я знаю лидеров, которые раз в месяц угощают команду пиццей, раз в неделю оплачивают им обед, вместе празднуют большие победы или учатся на ошибках.

Сделайте работу человечнее.

Многие инновационные, творческие и крайне успешные компании сейчас делают именно это. Технологический стартап Unbounce ежегодно дает каждому сотруднику 500 долларов, чтобы они могли потратить их вне офиса с коллегами, а Уорби Паркер практикует знаменитую «обеденную рулетку»: он случайным образом выбирает коллег, с которыми будет обедать.

Можете также создать пространство для общения в течение рабочего дня. Например, каждый день рано утром проводите короткую, но обязательную пятнадцатиминутную встречу. Каждый раз выбирайте нового председателя этой встречи, где каждый человек делится «одной хорошей вещью» (веселым, позитивным или просто хорошим событием, которое случилось за последние сутки), планом работы на день, проблемой или списком запланированных встреч. Превратите эти встречи в командный ритуал. Они помогают людям понять, над чем они работают, где у них сложности, а также лучше узнавать друг друга.

Поначалу может быть неловко создавать пространство, чтобы делиться и формировать крепкие связи. Мировые лидеры вроде Airbnb и Zappos.com, признают, что культура компании укрепляет отношения в организации, когда ей уделяют внимание вне зависимости от рабочего времени. Философия общения в Airbnb – вовлекать всех сотрудников в честный двусторонний диалог. В компании провели опрос и выяснили, что в ней не все так открыто и честно, как хотелось бы. Тогда один из основателей компании, Джо Геббиа, предложил идею «слонов, дохлой рыбы и рвоты». Слоны взялись из поговорки о «слоне в комнате», которого никто не заметил. «Дохлая рыба» – это призраки прошлого, за которых люди цепляются изо всех сил. А «рвота» – это периодическая потребность облегчать душу. Airbnb также оживляют корпоративную культуру случайными празднованиями дней рождения или годовщин, устраивают вечеринки по случаю рождения детей наряду с тематическими мероприятиями.

Спросите себя: что я могу делать вместе с командой? Что поможет всем почувствовать более крепкую связь, преданность и глубокое погружение в работу?

Помните, я проделал это упражнение с командой Беаты? Оно позволяет командам, группам или даже парам обнаружить скрытый конфликт, предлагает перестать защищаться и создать пространство, где можно поделиться своими глубинными чувствами и нашими ожиданиями от окружающих. Это очень трогательное и полезное упражнение. Люди начинают плакать, когда делают его. Оно обманчиво простое, но вы можете опробовать его прямо сейчас – с коллегой, партнером или даже с одним из детей.

Один человек по порядку отвечает на список вопросов. Потом другой делает то же самое. Затем оба отвечают на последний вопрос посредством дискуссии. Можно задавать вопросы, но только не перебивайте, дайте каждому ответить на все десять вопросов:

1. О чем мы на самом деле говорим? (Настоящая неудобная правда, а не ее поверхностная версия.)

2. Почему я думаю, что мы раньше нормально об этом не разговаривали?