Дерек Дрейпер - Тебе нужно пространство [Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно] [litres]

– У нас же не шоу фокусников, болван, у нас бизнес.

Даррен засмеялся, и я почувствовал, что ему полегчало.

Затем мы решили выяснить, что раздражает их друг в друге. Мы сделали это с помощью «трудных разговоров» – инструмента, который я часто использую для работы с командой (я описал его в главе 5). Даррен и Том почувствовали, что тучи рассеялись и они начали лучше понимать, что нужно каждому сделать для продвижения.

Иногда я чувствую, что сказал все, что должен был. В других случаях, как здесь, я мог добавить и другие мысли и интерпретации. Я остро ощущал, что манера работы Даррена психологически связана с его личной жизнью. Он был не только бабником. В душе он был «маньяком» стартапов: на захватывающих ранних стадиях он был счастлив, но его мало привлекали другой темп и долгосрочная ответственность в зрелой компании (или отношениях). Может быть, стоило отпустить Даррена и дать ему открыть что-то новое, или создать офис инноваций в Red, где он мог бы испытывать новые идеи и продукты. Но, как я уже говорил, меня позвали не за тем, чтобы я консультировал бизнес или занимался психотерапией, так что я сохранил эти мысли при себе.

В любом случае, с помощью Филипа в течение следующих шести месяцев братья улучшили культуру и стиль работы компании. Они начали тщательнее планировать свои достижения, ставить более четкие цели. Они впервые провели «стратегический день» для всей компании. Все это помогло Red Technologies снова начать расти.

Через некоторое время я наткнулся на Даррена на вечеринке.

– Привет, как дела? – спросил я.

Он улыбнулся.

– Ну хорошо. Наверное, стоит тебя поблагодарить.

В его голосе прозвучало сомнение.

– Что-то не так? – спросил я.

– Честно? – ответил он.

Я подождал.

– Ну что ж. Том счастлив. Филип счастлив. Персонал счастлив. Но лично мне раньше нравилось больше. Я был счастливее раньше, понимаешь, когда вытаскивал кроликов из шляпы.

Я не нашелся, что сказать.

«Дайте мне шесть часов, чтобы срубить дерево, и первые четыре часа я проведу, затачивая топор».

Даже если вы не возглавляете собственную компанию, из опыта Red Technologies можно почерпнуть несколько уроков. Как бы странно это ни звучало, но глубинные патогенные убеждения могут мешать, даже когда дело доходит до таких, казалось бы, неэмоциональных занятий как планирование. Для Даррена из Red Technologies планирование было равно беспомощности, и неудивительно, что он избегал его как чумы. Но отсутствие планирования пагубно повлияло не только на Даррена, Тома и Филипа лично, но и на всю компанию. Том и Даррен попали в распространенную ловушку: они реагировали на возникающие проблемы, обычно откупаясь от них, но не пытались разобраться с их причинами. Избегая планирования, они неосознанно «спланировали неудачу», как говорил Бенджамин Франклин. Они не видели полной картины, стратегии или культуры, которую создавали.

Их совещания отражали это: без цели, без ожиданий, без ограничений для участников. Казалось, вся организация, особенно Том, решила неосознанно положиться на харизматическое, но бесструктурное лидерство Даррена. Его решения были случайными, в них не было общей стратегии.

История Даррена и Тома демонстрирует, какой тонкой может быть граница между стилем работы отдельного человека и культурой организации в целом, особенно если этот человек занимает позицию лидера.

Работая с организациями, я использую очень простую и всеобъемлющую модель. В ней содержатся три элемента любой продуктивной организации.

На каком-то этапе работы с Red я показал Тому этот слайд. Он печально усмехнулся, показал на круг «миссия» и сказал:

– Ну да, у нас такое было, но теперь я уже в этом не уверен.

Круг «культура» он прокомментировал так:

– Это все не работает.

Про «дизайн» он вздохнул:

– А это вообще псу под хвост.

Потом посмотрел на меня и признал:

– Мы никогда не думали ни о чем из этого. А пора бы.

Чтобы выбрать цель, построить вокруг нее стратегию и составить план, нужно много времени и пространства. Часто кажется, что их попросту не хватает. Наши неистовые многозадачные умы и перегруженные графики предполагают, что на планирование нет времени. Если планы постоянно срываются, какой в них толк? В докладе Гарвардского вестника бизнеса писали, что всего 11 % генеральных директоров считают, что стратегическое планирование стоит усилий. Конечно, планы на пять и десять лет ушли в небытие для индивидуальных предприятий и организаций. Многие предприниматели придерживаются планов максимум на 12–36 месяцев. Однако ничто из этого не означает, что само планирование нужно бросить.

Можно планировать на более короткий срок или менее детально, но все же нужно делать хоть какую-то разметку на будущее.

Когда я встретил Даррена и Тома, они и их компания уже переросли свой ребяческий стиль работы. Им нужно было придумать новый способ управления Red Technologies, потому что старый мог задушить их потенциал. Им нужно было вырасти как лидерам, и планирование (как и другие одиннадцать практик, описанных в этой книге) находится в центре этого процесса. Чтобы создать пространство для планирования, нужна дисциплина. Значит, нужно переписать первичный «рептильный мозг», который не хочет думать в принципе. Даррен и Том должны были справиться с дискомфортом от принятия более формализованных структур и процессов как элемента своей неизбежной эволюции.

При планировании легко понять, какую систему или инструмент использовать, куда сложнее сталкиваться с трудными решениями и делать выбор, которого вы раньше избегали. Может оказаться, что раньше вы вообще ничего не понимали о том, как тратятся ваше время и деньги компании.

Настоящее испытание не только практическое, но и психологическое. Когда планы срываются, вы можете разочароваться. Планирование также заставит вас столкнуться с неприятными аспектами вашей личности, вредными привычками или откровенно незрелым отношением к работе. Вы можете обнаружить в ходе планирования, что многое из «нужного» на самом деле сравнительно не важно. Вас может сбить с толку то, сколько вы делали зря. Вы можете столкнуться лицом к лицу со своей недисциплинированностью или ленью. Вы можете ощутить боль от своих старых ошибок. Вам, может быть, придется признать какую-то неприятную правду о себе, как сделал Даррен, когда я встретил его на вечеринке, – возможно, вы лучше выполняете определенную часть работы, чем другие. Короче говоря, планирование заставляет нас познавать себя.