Глеб Архангельский - Время [Большая книга тайм-менеджмента] [litres]

Таким образом, надобность в каком-либо показателе отпадает, когда он создает свой «участок» в «вестибулярном аппарате», автоматически отслеживающем эффективность. При этом дисциплинарные недели служат для поддержания «вестибулярного аппарата» в состоянии боеготовности.

Применение усиленного хронометража после существенных изменений в характере деятельности: смены работы, семейного состояния, старта нового проекта и др. – бывает полезно, чтобы обнаружить появившиеся новые резервы времени, новые поглотители и т. д.

Проще говоря, тщательно смотреться в зеркало бывает нужно как периодически, так и после существенных изменений обстановки, например при приходе с улицы в помещение. Хронометраж – тоже своего рода зеркало, и к нему также применимо это правило.

Что для вас является информацией?

Очень удачное определение информации дает Р. Уотермен в книге «Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании». Звучит оно так: «информация – это различие, из которого следует различие».

Поясним эту на первый взгляд странную формулу, и тогда станет понятно ее практическое значение. Являются ли информацией данные: «уровень осадков в Мозамбике на 300 % превысил обычный для этого времени года»? Первое различие зафиксировано: различие между уровнем осадков в этом году и обычным. Будем обозначать первое различие Д 1по аналогии с греческой буквой «дельта», в математике обычно символизирующей изменение величины. Для мозамбикского фермера из него следует различие (второе различие Д 2): ему нужно сеять то-то и не сеять того-то, запасаться едой на случай голода и т. д. Для него приведенные данные несут информацию. Для японского же рабочего эти данные абсолютно никакой информации не несут, так как из Д 1для него не следует никакого Д 2. Итак, информация – это такое различие в данных, которое ведет к различию , т. е. изменению, в действиях. Кратко: Д 1=>Д 2.

Приложим этот подход к созданию личной системы анализа результативности. Любые данные хронометража – это первое различие. Соответствующее им второе различие – управленческие решения, которые принимаются с помощью анализа данных. Хороша та система учета, которая поставляет вам те и только те данные, которые несут информацию, т. е. та, в которой каждому элементу данных соответствует свое управленческое решение, свое изменение в действиях.

На первом этапе хронометража мы шли в основном от данных к действиям, Д 1=> Д 2. Мы смотрелись в зеркало, т. е. получали данные типа «два часа в день тратятся впустую на обработку мелких прерываний» и осознавали, какое множество желаемых действий мы не можем из-за этого совершить и какие действия нужно предпринять, чтобы жить стало лучше и веселее. Словом, мы собирали много различных данных, и из них сама «вырастала» информация.

После нескольких недель или месяцев плотного хронометража «поляна истощилась», новые данные несут все меньше информации. Возникает задача облегчения системы. Это делается в обратном порядке: Д 2=> Д 1, т. е. для каких-то управленческих решений и управляющих воздействий нам нужны данные, и мы добываем эти данные, только их и ничего больше. Вместо ковровых бомбардировок – точечные удары и десанты спецназа. Управляющие воздействия и соответствующие им данные могут быть следующие.

Самомотивация.Как только вы начали что-то считать, вы начали этим управлять, а соответствующий показатель начал управлять вами. Если вы решили, что нужно тратить меньше времени на совещания (Д 2), повесьте на видном месте большой лист бумаги и отмечайте продолжительность каждого следующего совещания (Д 1).

Изменение структуры расходов времени в нужную сторону.Здесь можно брать любой показатель из раздела «Основные коэффициенты для оценки личной эффективности» и читать справа налево – от Д 2к Д 1. Например, вы чувствуете, что вам плохо удается делегирование (Д 2), и вы отслеживаете и снижаете показатель «совокупная продолжительность дел, которые можно было бы делегировать» (Д 1). Или, например, Д 2= «быть внимательнее к коллективу», Д 1= «сколько раз в день поблагодарил секретаршу за хорошую работу» и т. д. и т. п. – можно даже завести табличку с графами Д 2и Д 1, чтобы все коэффициенты были перед глазами.

Принятие решений о будущих расходах времени.Например, вам нужно решить, позволить ли себе такой-то расход времени на некое дело (Д 2), а для этого нужно знать, успеете ли вы написать важный отчет за такое-то количество времени. Для этого можно собрать данные о расходах времени на подобные работы в прошлом (Д 1), исходя из них спрогнозировать расходы времени на новый отчет и принять решение.

Стоит заметить, что все сказанное об учете времени приложимо и к учету денег. Аналитика строится по тем же самым закономерностям, формула Уотермена применяется аналогично.

Как выглядит личная система аналитики в итоге

Достаточно просто: небольшой листок бумаги или приложение для смартфона, где фиксируются расходы времени.

Если чувствуется необходимость что-то улучшить (Д 2), придумывается отслеживаемый показатель (Д 1), значение которого отмечается в конце дня. Например, «время на написание отчета – 2:30». Удовлетворенно отмечается улучшение по сравнению с предыдущим днем, при отсутствии улучшения – делаются оргвыводы («купить шоколадку и награждать себя кусочком за каждые полчаса работы», «вывесить график работы над отчетом на всеобщее обозрение» и т. п.).

В конце недели подводятся ее итоги, делаются выводы на будущее. При необходимости отслеживаемые показатели изменяются.

Теперь директор корпорации «Я» избавлен от головных болей и опасений. Он отслеживает эффективность, не напрягаясь, «в фоновом режиме», безошибочно чувствуя, где у него похищают время и как можно этого избежать. Он умеет совершать «ковровые бомбардировки» для профилактики и «точечные удары» для достижения управляемости. Он полностью контролирует ситуацию.

ТМ-ОПЫТ

Тайм-менеджерские ритуалы

Элина Торопцева, ТМ-лидер, руководитель ТМ-клуба «Астрахань», директор центра проектного менеджмента ГАОУ АО ДПО «Институт развития образования»

Что всегда происходит на встречах клубов Лиги «Время»? Обсуждаются техники тайм-менеджмента, озвучиваются ТМ-договоренности, подводятся итоги и ставятся новые цели.

Да, если бы ТМ-клуб был рецептом, то коммуникация была бы одним из главных ингредиентов. Но любая хозяйка знает, что успех блюда во многом зависит от небольших и зачастую секретных составляющих. Мой совсем не секретный ингредиент – это интерактив.