Глеб Архангельский - Время [Большая книга тайм-менеджмента] [litres]

Для поиска нужных точек может пригодиться введенное В. К. Тарасовым понятие «градусник» – прибор в картине мира другого человека, с помощью которого он принимает значимые для вас решения [26] Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. – СПб.: Политехника, 1998 ( www.tarassov.ru ). . Название происходит от истории, которую рассказывает Тарасов о своих студенческих временах, когда его однокурсники для выигрыша дополнительного времени перед экзаменом получали справки о болезни. Некоторые из них для этого ходили босиком по лужам, т. е. прилагали значительные усилия, чтобы вызвать реальное повышение температуры. А некоторые в кабинете врача при измерении температуры просто украдкой натирали градусник руками до требуемой кондиции. Таким образом, они меняли именно тот небольшой кусочек действительности, который был наиболее значим для лица, принимающего решение [27] Огромная беда русского государства – неумение работать с картинами мира людей, рекламировать и продавать, в самом лучшем смысле слова, свои достижения. На вопрос «Какая страна сейчас безусловный мировой лидер по количеству строящихся атомных энергоблоков?» бизнес-аудитория обычно добирается до правильного ответа совсем не с первого раза. Другой пример: автору случилось выступить 12 апреля в Пекинском аэрокосмическом университете. Ни один из присутствовавших в зале 200 студентов не знал, что именно в этот день человек полетел в космос и что это был русский человек. В аэрокосмическом (!) университете! .

Не жалейте времени на выбор точки приложения усилий, в частности в картине мира лица, принимающего решение. Этим вы сильно облегчите себе задачу и повысите вероятность достижения результата.

5. Выбирайте оптимальное время приложения усилий

Тема своевременности, правильного выбора времени – необъятна. Очень часто для того, чтобы получить нужный эффект, не обязательно прилагать значительные усилия, достаточно создать необходимые условия и выждать необходимое время. В классических китайских трактатах приводится притча о земледельце, который хотел побыстрее получить урожай, и для этого целый день тянул ростки, от чего они, естественно, завяли. Тогда как достаточно было рыхлить землю, поливать и ждать появления нужного эффекта.

Но как определить, насколько «созрели» нужные обстоятельства? В этом поможет так называемая S-кривая, описывающая развитие любых систем. Если мы изобразим типичную зависимость от времени ключевых параметров различных систем (объем продаж товара, вес тыквы, скорость самолета), то она примет вид кривой, изображенной на рисунке и известной специалистам самых разных областей (наиболее известный менеджерам пример – жизненный цикл товара).

Первый этап кривой – система молода, ненадежна, нестабильна. Главная ошибка на этом этапе (изображена первой слева пунктирной линией) – недооценить потенциал развития системы. Системы, находящиеся на начальном этапе развития, – это те самые ручейки, с которых начинаются реки и которые стоит отслеживать, чтобы работать с ними на раннем этапе, когда они еще хорошо управляемы. В европейской традиции то же самое называется управлением по слабым сигналам. Если клиент попросил «такое же, но серо-буро-малиновое в крапинку», не поленитесь, поручите кому-нибудь провести небольшое исследование: может быть, это не просто блажь, а первая ласточка начинающейся моды или даже отражение глубокого изменения вкусов потребителя?

Второй этап развития системы – бурный рост. Главная ошибка – считать, что это будет продолжаться бесконечно (вторая слева пунктирная линия). У каждой системы существует естественный предел развития, для преодоления которого нужен качественный скачок (например, винтовой самолет не может лететь быстрее стольких-то километров в час, нужен переход на принципиально новый тип двигателя).

Фактически на новый уровень вас выведет уже новая система (начало соответствующей S-кривой изображено линией из точек). Причем желательно чтобы она родилась еще до исчерпания возможностей старой системы. Тогда к моменту завершения третьего этапа развития старой системы (это этап стабилизации, выхода на предельные значения) новая система будет готова перехватить эстафету, а старую можно будет сдавать в архив.

По отношению к некоторым вещам вы строитель (нужно планировать и прилагать усилия), к некоторым – земледелец (нужно создать условия и не мешать эффекту появиться). Не жалейте времени на различение этих ролей, иначе или безуспешно прождете, пока дом сам построится, или окажете росткам медвежью услугу своими усилиями.

6. Разрешайте противоречия

Часто затруднительные ситуации содержат в себе противоречивые требования. Вспомним сказанное выше о некоторых принципах организации труда: нужно работать запоем, чтобы тратить меньше времени на втягивание в работу, и не нужно работать запоем, чтобы нагрузка была распределена по времени более равномерно (меньше изнашивается организм).

Обычно в таких случаях ищется баланс, компромисс. Но иногда можно найти более сильное решение, когда такое противоречие разрешается, т. е. отыскивается вариант, удовлетворяющий и тому и другому требованию одновременно.

Делается это обычно с помощью того или иного разделения, дробления системы – во времени, в пространстве, в структуре. Обычную проблему воровства на производстве руководство одной фирмы сформулировало в виде противоречия: кроссовки должны быть хорошими, чтобы их покупали, и плохими, чтобы их не хотелось воровать. В результате было легко найдено решение: левые кроссовки производили в Тайване, а правые – в Тайланде; в пары их соединяли только перед продажей. Таким образом, кроссовки действительно оказались плохими с точки зрения ворующих, что и требовалось получить. Отметим важный момент: выделить в проблеме четкое противоречие – это уже половина решения.

Интересный пример разделения системы в пространстве и во времени находим в книге В. Суворова «Аквариум», повествующей о советской разведке. В интересных городах и поселках (где базируются натовские авианосцы, подводные лодки и т. д.) много людей, которых можно было бы завербовать, но велика активность полиции и спецслужб, каждый новый человек на примете. Что делать? Разделили систему: не обязательно вербовать в самих этих городках. Американские инженеры, офицеры, обслуживающий персонал с удовольствием ездят в отпуск в Альпы, благо недалеко от службы. Агент разведки покупает небольшой отель в горах и имеет возможность отмечать приезжих из интересных городов, докладывать о них резиденту и обеспечивать вербовку в безопасных условиях, вдали от спецслужб и полиции.