Сергей Фаер - Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

Формула: Х-элемент, минимально усложняя систему, сам выполняет требуемое действие.

Х-элемент:

• «вредный объект»;

• ресурс из ближайшего окружения.

Пример № 1.В Южной Корее придумали, как тратить меньше времени, топлива и нервов при парковке машин. Каждый день сеульские автомобилисты вынуждены проезжать минимум 500 м в поиске свободного места, то есть 15 км в месяц, и уходит на это около одного литра бензина. Экономия не помешает.

ИКР: Парковочное место само показывает, что оно свободно.

Ярко-желтая надувная стрелочка с надписью «Здесь», привязанная на парковочном месте, поднимается в воздух, сигнализируя об освободившемся месте, и опускается, если место занято. Увидев ее, водитель сразу направляется к указанному месту, и ему больше не приходится нервничать, наматывая круги по стоянке. Это помогает автомобилистам значительно сэкономить бензин и время на поиск свободного места, а также сохранять хорошее настроение [26] www.actr.pro/book/17 .

Но никогда нельзя останавливаться на достигнутом! Видны и недостатки этого решения. Не исключено, что по какой-то причине оно нереализуемо (воздушные шарики улетают, удерживающие их нити рвутся, шарики могут своровать или повредить). Возможен ли иной подход? Например, разместить на стене близлежащего здания камеру так, чтобы с ее помощью можно было видеть парковку. Человек может подключиться к сервису через сайт или мобильное приложение и получать информацию в режиме реального времени. Это решение тем более сильное, что такие камеры часто уже есть на стенах крупных торговых центров. Вот так рождается бизнес-концепция.

Пример № 2.В 1965 году перед Сингапуром встала проблема физического выживания государства. Как только Сингапур вышел из состава Малайзии, он потерял свою роль административного, делового и военного центра Юго-Восточной Азии. Британия покинула Сингапур, Малайзия закрыла для него рынок, Индонезия фактически объявила ему войну. Островное положение из преимущества превратилось в колоссальную слабость. Достаточно сказать, что у Сингапура не было даже пресной воды. Ее импортировали по водопроводу из Малайзии, и та чуть что перекрывала Сингапуру кран. Как быть?

ИКР: наш соперник сам заинтересован в нашем благополучии.

Сингапур импортировал воду, очищал ее до питьевой… и часть экспортировал обратно. (В Малайзии воду очищали плохо, так что, если бы страна лишила соседа этого драгоценного ресурса, ее жители остались бы без питьевой воды.) [27] www.actr.pro/book/18

Пример № 3.Будучи стратегом, Наполеон прекрасно понимал значение интеллекта для победы над государствами-конкурентами, особенно в ходе военных действий. Накануне первых столкновений с Россией он обратил пристальное внимание на царского министра Сперанского. Тот, по оценке императора, обладал незаурядным умом. Наполеону не хотелось, чтобы у русского правителя на пороге войны был такой министр. И Наполеон решил избавить от него царя. Как Наполеону удалось это сделать?

ИКР: соперник сам себя ослабляет.

Наполеон стал настойчиво хвалить Сперанского перед Александром I: «Какой ум! Не угодно ли вам, государь, поменять этого человека на какое-нибудь королевство?» Этой шутки оказалось достаточно – хитрость удалась. Царь отлучил от себя Сперанского, заподозрив в нем французского шпиона [28] www.actr.pro/book/19 .

Пример № 4.Как определить момент, когда пора покупать новые автомобильные шины? Заменить их слишком рано – значит потерять деньги, заменить чересчур поздно – рисковать безопасностью движения. Было бы идеально, если бы…

ИКР: Шины сами сообщают, что их пора заменить.

Так появились покрышки, на которых, когда они начинают изнашиваться, появляется надпись: «Замените шины» [29] www.actr.pro/book/20 .

А можно пойти дальше. Например, не делать надпись, которую могут не заметить, а положить целый тонкий слой резины другого яркого цвета. Такое аварийное яркое колесо будет заявлять о себе очень явно.

Пример из личной практики консультирования № 7: как отказать благотворительному фонду

Директор крупной успешной фирмы рассказал о своем благотворительном фонде в интервью городской газете. В результате в фонд бурным потоком потекли просители – от матерей безнадежно больных детей до любителей экзотических исследовательских путешествий. Никаких средств для выполнения всех просьб не хватит – и вот на одну удовлетворенную заявку приходится более десяти неудовлетворенных. Фирма стала получать «отрицательный PR» от обиженных просителей. Необходимо срочное решение, чтобы потушить «PR-пожар». Какое?

Ясно, что фонд не может так работать – у него должна быть специализация, правила подачи заявок, регламент работы и т. п. Организаторы этого не знали, обожглись – и получили вместо пользы вред. Задача срочная, ее нужно решать не долгими консультациями и неторопливым перепрофилированием фонда, а быстро. Кругом шумят волны негатива. Что делать? Проплачивать СМИ, чтобы они не распространяли огонь? Глупость.

Я тогда боролся за крупный рекламный заказ, и директор фирмы – организатора фонда сказал: «Если найдете решение за пять минут, заказ ваш». Хватило минуты. Главное – сформулировать правильный ИКР.

ИКР: просящие сами отказывают себе в получении денег фонда, сами снимают свои заявки.

Лишь только сформулирован ИКР, решение сразу приходит в голову моментально. Я предложил простую технологию: когда приходит заявитель, ему предлагается заполнить короткую анкету: кто вы, сколько денег вам надо, зачем, какая срочность… Затем его просят: «Размер фонда небезграничный, поэтому необходимо определить, кому оказать помощь в первую очередь. Прочитайте поданные до вас анкеты и поставьте три плюса тем, кому бы вы сами отдали деньги в первую очередь». Значительная часть заявителей сразу понимает, что есть люди, в большей степени нуждающиеся в срочной помощи (например, необходимы деньги на срочную операцию), и уходят сами. Если человек всё же подает заявку, с результатом всеобщего выбора он может ознакомиться чуть позже. Если не получает денег, то кто же ему отказал – фирма? Нет, другие просители. Поэтому претензий к фонду как таковому быть не может.

Пример из личной практики консультирования № 8: обмен чертежей

Бывает, что вроде бы мелкие проблемы на стройке часто приводят к огромным потерям времени. Например, известно, что каждую неделю в чертежах обязательно надо что-то менять. Казалось бы, чертеж создан, конструкторы хорошо поработали, и можно строить – но обязательно или найдут неучтенную трубу, или где-то неправильно зальют бетон, и нужно будет переделывать, или вышло новое законодательство – какие-то вводные постоянно меняются, и раз в неделю-две надо переделывать чертежи. Но это полбеды.